Корпоративный конкурс как оксюморон

Наряду с этой темой лидерства является концепция конкуренции на рабочем месте. Когда потенциальные клиенты обращаются ко мне за поддержкой внутренней геймификации, многие из них спрашивают меня о конкуренции на рабочем месте и о том, как правильно ее реализовать для повышения производительности на рабочем месте и динамики офиса.

Почти каждая компания, с которой я общаюсь, предполагает, что конкуренция всегда делает вещи интересными и имеет решающее значение для здоровой офисной культуры. К сожалению, хотя конкуренция на рабочем месте может быть очень полезна в различных сценариях, она часто может иметь неприятные последствия и деморализовать командный дух в долгосрочной перспективе.

Проблема конкуренции на рабочем месте заключается в том, что можно легко измерить временный всплеск активности, особенно среди первых 10 процентилей, которые обычно определяют основную часть измеряемых показателей. Однако труднее проследить за постепенно снижающейся мотивацией среди остальных 90% сотрудников, а также за анти-совместным стрессом, который создает конкуренция на рабочем месте.

Многие конкурентные рабочие места создают нездоровую среду, в которой сотрудники ставят собственные интересы выше интересов корпораций и даже клиентов. Вместо того чтобы стремиться к победе для компании и победе для клиента, человек просто стремится победить внутреннюю конкуренцию и опередить своих коллег.

Несмотря на то, что конкуренция в целом создает выброс адреналина и добавляет ощущение неотложности в усилия, большинство людей не любят находиться в состоянии постоянной конкуренции. Когда наши предки были сосредоточены на выживании в дикой природе, этот выброс адреналина предназначался для использования короткими очередями в целях выживания, а не в качестве длительного состояния.

Марио Хергер, коллега и один из ведущих экспертов в игровой конкуренции на рабочем месте, отмечает, что конкуренция часто противоречит основному смыслу корпорации. Корпорации создаются, чтобы объединять людей и объединять их сильные стороны в духе сотрудничества. ¹². Фундаментальный дизайн эффективной корпорации использует ее коллективный талант для создания чего-то большего, чем отдельные ее части.

Если бы члены баскетбольной команды соревновались друг с другом, а не противниками в важном матче, они бы играли более эгоистично, избегали передачи мяча и пытались показать себя в качестве звездного игрока. На самом деле, как в профессиональном, так и в студенческом баскетболе, помимо стандартных характеристик, таких как 2-точечные удары, 3-точечные удары, отскоки и другие показатели личной эффективности, существует важная статистика, называемая ассистами. Assists представляет количество передач товарищам по команде, которые немедленно привели к счету.

Исследования показали, что большинство успешных атакующих команд имеют высокий процент передач, связанных с их усилиями по подбору очков. Это связано с тем, что помощь приводит к получению более качественных снимков, что, в свою очередь, приводит к более высокому проценту стрельбы и большему успеху на полу. Фактически, было показано, что команды НБА с большим количеством помощников выигрывают около 72% своих игр. ¹³. Исходя из предположения, что все, что измеряется, будет улучшено, упор на помощь приведет к большей совместной игре и командной работе, даже если игрок по-прежнему руководствуется личным интересом к успеху.

Когда мы внедряем конкуренцию на рабочем месте, нам необходимо вдумчиво анализировать риски, а также выгоды, определяя, может ли это быть значительным и долгосрочным вредом для сотрудников и в конечном итоге для предприятия.

Добавление стресса, вызванного конкуренцией, к ежедневным трудностям, с которыми сталкиваются сотрудники, часто может увеличить вероятность выгорания и ухудшения производительности. Сотрудники могут стать более мотивированными, чтобы заставить друг друга терпеть неудачи и даже искать новые возможности в другом месте. По моему опыту, когда люди вокруг меня постоянно говорят о том, чтобы уволиться с работы, чаще всего это происходит из-за дисфункциональной динамики людей между их боссами и / или коллегами, а не потому, что сами задачи слишком сложны.

Одним из хорошо известных примеров неэффективного конкурса на рабочем месте была система GE «Ранк-и-Янк», где 10% сотрудников организации увольнялись на регулярной основе. Другой была система Microsoft «Stack Racking», где ожидания сотрудника в отношении продвижения по службе основывались на том, как они были оценены среди своих коллег.

Мой личный друг, который работал в GE много лет назад, заявил: «Система рангов и янки обеспечивала, чтобы все нанимали людей слабее, чем они самих, чтобы им никогда не угрожала опасность быть выдернутыми. Когда мы взяли интервью у блестящего кандидата, мы позаботились о том, чтобы они так и не получили работу, потому что это поставит нас под угрозу или потенциально приведет к меньшему бонусу».

В статье Vanity Fair, написанной Куртом Айхенвальдом, говорится: «Каждый нынешний и бывший сотрудник Microsoft, с которым я брал интервью, - каждый цитировал стековую оценку как наиболее разрушительный процесс внутри Microsoft. ¹⁴»Питер Кохан из Forbes заявил, что«[Рейтинг стеков] дал указание [сотрудникам Microsoft] не давать своим коллегам получать выдающиеся обзоры производительности и хвастаться своими достижениями каждому члену комитета управления, который определил их относительный рейтинг. ¹⁵ "

Как видите, конкуренция на рабочем месте может быть чрезвычайно разрушительной для морального духа компании, особенно в слабых и неопределенных экономических условиях, когда люди озабочены увольнением. С другой стороны, коллективная динамика команды гораздо чаще встречается в начинающих компаниях, потому что работникам часто платят за счет собственного капитала. В этом случае сотрудники «выигрывают» только в том случае, если вся компания остается конкурентоспособной с отраслевыми гигантами, которые находятся в состоянии застоя и конкурируют внутри страны. Это совместный групповой квест, в отличие от индивидуальной таблицы лидеров, которая побуждает мотивировать сотрудника выполнять миссию своей компании и создавать последующую стоимость акций.