Факторы стратегического управления персоналом

Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время предприятию и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий на успех. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до двух-трех лет. Поэтому постоянная учеба становится главной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, то это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Фирма «Хонда» создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фирме «Бенетон» необходима неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не «стоимость — прибыль», а «стоимость — прибыль — время».

Предприятия уже оцениваются не по качеству низкой себестоимости продукции, а по тому, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100 %-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследовать потенциальные потребности клиентов и учитывать их специфику. Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись автомобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Уменьшение преимущества размеров предприятия. Вопрос о том, насколько большим должно быть предприятие, чтобы получить решающее преимущество при конкуренции, уже не стоит. Возникает вопрос об идеальном размере предприятия, с тем чтобы оно сохраняло лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Большим предприятиям приходится реструктуризироваться в гибкие рыночно-ориентиро-ванные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокрашения персонала. Задача состоит в таком управлении персоналом, которое обеспечило бы гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Жизненно важная необходимость тотальной учебы декларируется многими предприятиями, но в связи с производственной необходимостью ей уделяется недостаточно времени и она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.

В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников для успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Он сам стал стратегическим фактором развития предприятия.

Стратегия кадровой политики

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы «Сименс» выглядит следующим образом:

1970—1971 гг. — 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);

1974—1975 гг. — 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);

1983—1984 гг. — 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).

В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников «Сименс» составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:

♦ повышение квалификации персонала управления — 50 %;

♦ организационно-методическая подготовка — 3 %;

♦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым — 47 %.

На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант «ИБМ», где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п\ ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: «Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество».

Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины «поставок» руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.

Однако стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:

♦ стратегию использования персонала;

♦ развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;

♦ развитие персонала, его обучение и переподготовку;

♦ единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

♦ прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

♦ прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Задержки разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связаны с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.