Выявление и оценка потенциала

Если вы хотите развивать свой потенциал, надо сначала узнать потенциалы ваших работников. Далее, опираясь на их результаты работы, необходимо определить резервы своего карьерного роста и возможности в будущем, прежде всего, относительно тех рабочих групп, которым они принадлежат.

Здесь речь идет об ориентации развития (в каком направлении работник может развиваться) и о горизонте развития (как далеко он может при этом зайти). Иначе говоря, надо определиться с видами и потолками карьеры.

Раннее выявление и развитие творческого и делового потенциалов очень важно при высокой динамике внешней среды работы. Здесь есть две опасности:

♦ не спутать результат с потенциалом;

♦ не подменить действительную профессиональную компетенцию на мнимую управленческую.

Часто карьерной ошибкой является назначение способных профессионалов (специалистов) на должность руководителя, т.е. подмена складывающейся профессиональной карьеры на начинающуюся управленческую карьеру.

Исходя из того, что для управления персоналом необходима прежде всего социальная компетентность, следует избегать таких ошибок.

Важно знать, что к оценке потенциала соответствующие руководители подходят без желания, хотя и принципиально. Установление пригодности работника на основании его сильных и слабых сторон — это также инструмент планирования набора персонала.

Для определения потенциала надо выявить и сделать анализ сильных и слабых сторон и отметить, какие задания и положения являются достижимыми. Важную информацию для анализа потенциала предоставляют также совещания и переговоры и особенно работа в целевых группах.

Подбор управленческой элиты — АС-метод

Система методов такого подбора называется у американцев ASSESSMENT-CENTER или АС-метод, который представляет собой набор тестов-упражнений для испытаний будущих менеджеров.

АС используется при финишном отборе персонала на высокие управленческие должности и при оценке потенциала руководителей. Это современный признанный метод. АС определяет существующие достижения и скрытые потенциалы для будущих достижений на основе научно выработанных отношений между личными качествами и поведением с одной стороны и организационными требованиями и обстановкой — с другой. Он применяется также для развития персонала, причем активное участие принимает не только непосредственное руководство, но и руководители более высоких иерархических уровней как участвующие наблюдатели. Это делается для того, чтобы выявить индивидуальные сильные и слабые стороны участника с точки зрения содействия цели. В интересах оцениваемых концепцией АС является отсутствие победителей и побежденных. Для всех участников в конце предлагается перспектива личного развития. АС служит установлению направления развития, например:

♦ профессиональная карьера;

♦ управленческая карьера;

♦ проектная карьера;

♦ предпринимательская карьера;

♦ карьера внутри или вне данной организации,

АС в рамках развития персонала должен иметь не только функцию селекции для замещения конкретной вакантной должности. Если вы хотите воспользоваться методом АС, учтите, что затраты на развитие значительны (время и издержки), потому что их величина зависит чаще всего от числа участников. Рекомендуется привлекать профессиональные услуги для разработки концепции, дизайна, исполнения, регулирования и использования. Для этого предлагаются специализированные индивидуальные консультанты и фирмы. Ваши специальные требования и имидж должны быть соблюдены.

Карьерный план

Организационная структура предприятия показывает работнику, какие для него имеются карьерные возможности. Соответственно динамике такой структуры он может планировать свою карьеру. Карьерная система требует развития и регулярного пересмотра.

На предприятии существует два направления карьерных изменений.

Профессиональная карьера (специалист, эксперт, консультант, старший консультант или специалист, старший специалист, ведущий специалист, главный специалист).

Управленческая карьера (руководитель группы, отдела, отрасли, исполняющий обязанности функционального руководителя, руководитель проекта, директор).

Если работник хорошо ориентируется в своей профессиональной области, развивает в ней свою компетентность и не стремится к управлению, продвигайте его профессиональную карьеру. Для предприятия эксперты так же важны, как и хорошие руководители.

Проектный менеджмент — это управленческая область, которая ставит особенные требования руководителю проекта в части его информированности и обеспечения взаимосвязей структур. Особенно важно убедить сотрудников проекта, а не дисциплинировать и командовать. Иногда у молодых образованных прогрессивных специалистов существует известная антипатия к тому, чтобы брать на себя и соблюдать управленческую ответственность по классической иерархии. Существуют иллюзии о свободных от иерархии функциях проектного менеджмента.

Проектоориентированное управление на самом деле более ближе к управленческой ответственности, чем классическое. Поэтому надо предотвратить ложные представления путем ясного определения соответствующей ответственности. Ответственность перед проектом имеет разветвленную структуру, включая не только управленческие компоненты.

В последнее время предприятия сильно сокращают число уровней управления. Поэтому возможности для классической управленческой карьеры сокращаются. Для избежания проблем с мотивацией с самого начала не следует действовать вопреки реальным ожиданиям.

Планирование преемственности

То, что для работника означает карьерный план, для предприятия есть план преемственности или замещений. Планирование преемственности лучше всего сделать в три шага:

1. Для управленцев и специалистов устанавливаются «критические должности», как на всем предприятии, так и в различных структурных подразделениях. Это ключевые позиции, которые стратегически важны для результатов и успехов организации.

2. Для каждой такой должности определяются функциональные обязанности.

3. Для выполнения таких обязанностей определяется преемник, если такого в организации не находится, ставится прочерк. Кандидат на занятие должности подвергается оценке его потенциала.

В рамках систематического развития персонала фирма должна целенаправленно развивать работников, обладающих потенциалом, взращивая, таким образом, преемников. В интересах повышения доверия к проводимой карьерной политике рекомендуется уделять внимание кандидатам на преемственность и замещать свободные должности не спонтанно. Структура плана замещения и картотека продвижения представлены на рис. 4.16 и рис. 4.17.

Для профессионального развития персонала рекомендуется работать с картотекой продвижения или же картотекой развития

Функции:
Отрасль, отдел:		Должность, оклад
Ф.И.О.		Дата рождения
Занимал должность с:..		Уволен с...
Замещение путем:	Нынешние функции		С...
Кандидаты на замещение
1. Имя, фамилия Дата рождения		Когда Сейчас В течение года В течение двух лет

Рис. 4.16. План замещения

Имя	Фамилия	Личный №
Профессия	Дата рождения	Дата приема
Среднее образование, вид обучения	С___по___	Окончание
Профессиональное образование, учебное заведение	С___по___	Полученная профессия
Практика предприятия	С___по;___	Выполняемая работа
Профессиональная биография предприятие	С___по___	Функции
Особые способности, например, знание языков, вождение и т.д.
Деятельность на предприятии отдел	С по	функции
Участие в переподготовке	С___по___	Тема, содержание, цель

Рис. 4.17. Картотека продвижений

персонала. В картотеку продвижений вносятся те работники, которых руководство считает способными развиваться и достойными продвижения. Таким образом, создается картина о развитии кадрового потенциала. Мотивация этих работников усилится, если очертить круг продвигаемых, в рамках которого, например, 1— 2 раза в год проводятся общие мероприятия. Недостаток: кого нет в картотеке, тот не имеет шансов. Наряду с картотекой продвижения сотрудников руководители могут вести карточку мероприятий по продвижению.