Памятка руководителя для «январского» собеседования.

— Управленческие кадры должны осознавать особую ответственность за выполнение своих управленческих задач и поэтому они оцениваются (квалифицируются) примерными отношениями и социальной, присущей только им, результативностью.

— Основная ориентация управленческих задач состоит в мотивации сотрудников.

— Управленцы должны развивать инициативу и творчество и действовать с ориентацией на результат и человека.

— Управленцы обязаны предоставлять самостоятельность действиям ответственных сотрудников при решении стоящих перед ними задач и принимать решения по пробуждению инициативы, чувства ответственности, а также содействовать идентификации или отождествлению сотрудников с выполняемыми задачами.

— Своевременная и полная информированность сотрудников является предпосылкой их успешной работы.

— Руководитель обязан принимать во внимание личную мотивацию каждого своего сотрудника и искать пути взаимопонимания. Он должен прилагать усилия по ориентации отдельных мотиваций на общие цели организации в согласии и взаимопонимании с сотрудниками.

— Руководитель должен привлекать своих сотрудников для обсуждения перспективных планов организации.

Вопросы «январского» собеседования.

1. Как вы оцениваете сотрудничество, совместную работу с руководителем?

 172

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

2. Как он заботится о сотрудничестве в своем подразделении?

3. Какова его готовность к принятию решений по специальным, нетрадиционным задачам?

4. Развивает ли он идеи, которые смогли бы улучшить трудовой процесс в подразделении?

5. Достаточно ли он делегирует вам полномочий для самостоятельного выполнения заданий, принятия по ним решений и ответственности за них?

6. Как он относится к делегированным вам задачам, полномочиям, ответственности?

7. Информируют ли вас своевременно и в полном объеме о том деле, с которым вы встречаетесь в своей работе?

8. Заботится ли он о том, чтобы вы могли разговаривать с ним непринужденно?

9. Прилагает ли он все усилия в рамках своих возможностей, если вы пришли к нем с личной просьбой?

10. Прилагает ли он усилия об обеспечении возможного соответствия между общими целями и личными мотивами?

11. Содействует ли его отношение к вам вашей готовности использовать свои силы для успеха в работе?

12. Объясняет ли вам руководитель влияние выполнения ваших задач на достижение на достижение целей организации?

13. Обсуждает ли он с вами ваши задачи, как часто и подробно?

Подобного рода собеседования могут служить на предприятиях особой формой оценки сотрудников. Такие беседы содействуют выявлению резервов экономического роста на конкретных рабочих местах.

Техника назначений

Профиль-метод

Смысл подбора кадров состоит в выборе среди них работника для назначения на определенную должность.

Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требований должности с качествами кандидатов на эту должность (профиль-метод).

Сравнение требований с качествами позволяет определить относительную пригодность кандидатов. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем сильнее последние соответствуют требованиям, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем

 3.1. Методы подбора персонала

179

♦ способность сформировать команду;

♦ управленческая квалификация;

♦ вербальная и письменная коммуникабельность;

♦ способность к планированию и контролю;

♦ способность к делегированию полномочий.

Каждое требование должно наблюдаться только через определенные отличительные признаки.

АС-упражнения можно разделить на письменные и устные задачи. К устным упражнениям относятся: «почтовый ящик», деловые игры (ролевые игры), презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью. К письменным упражнениям относятся тесты на оценку личности; на определение интеллекта; на концентрацию, коммуникабельность и т.д.

При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин., они должны вступить в деловую беседу.

При докладах и презентациях кандидату выдается определенная тема или он может выбрать ее сам. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или совершенно абстрактный характер, например, «деньги», «качество», «успех». Составной частью АС-метода являются также самопрезентации. Причем учитывается, насколько убедительно это происходит перед общей группой.

Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого АС-метода. Варианты такой дискуссии могут сильно различаться. Есть дискуссии с предварительной постановкой цели и без нее, с предварительно описанной темой и без предварительного описания, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор также имеет широкий спектр от тривиальных до комплексных и оригинальных проблем.

Число участников дискуссии составляет от четырех до шести человек. АС-наблюдатель должен узнать в ходе дискуссии такие качества ее участников, как:

♦ возможность производить впечатление от разговора (речевое разговорное искусство);

♦ ангажемент;

♦ аналитические способности;

♦ понимание, восприятие информации;

♦ творческий подход к делу, обогащенность идеями;

♦ яркость мыслей, высказываний, мнений;

♦ деловой подход, целеустремленность;

♦ способность работать в группе.

 174 3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 3.3 Сравнение профилей кандидатов и должности

Этот метод позволяет учитывать значения отдельных факторов для соответетвия занимаемой должности и может являться средством контроля качества подбора кадров. Он может показывать соответствие между направлениями развития факторов-характеристик менеджера и требований должности.

Постоянная «настройка» свойств руководителей и требований к ним необходима в каждой организации и является предпосылкой подбора кадров, потому что квалификация имеет свойство морально устаревать.

Назначения на основе выдвижения и ротации. Рассмотрим механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.

Выдвижение есть назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация есть назначение сотрудника, при котором либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним. Ротация — это горизонтальное перемещение кадров, выдвижение — вертикальное.

Пример ротации: начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха.

Ротация важна как в карьере менеджера, так и при формировании управленческой элиты.

Она имеет два варианта: перемещение (обязанность остается, место работы меняется); перестановка (обязанность меняется, уровень должности остается).

Ротация-перемещение вызывается производственной необходимостью; повышением квалификации; психологической несо-

 3 ]₄ Методы подбора персонала

175

вместимостью; проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Весьма рациональны для развития кадрового потенциала ротации-перестановки из линейных служб в функциональные и наоборот.

Таким образом, ротации — это горизонтальные переходы, т.е. передвижения на том же иерархическом уровне. Они являются мерами совершенствования менеджеров, если осуществляются системно. Ротации способствуют в перспективе более уверенному занятию вышестоящей должности, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование. Ротации наиболее успешно используются в менеджменте персонала на предприятиях Японии.

Подбор менеджеров первичных ступеней управления. Реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и шефом. Один уходит, приходит следующий и вносит свои изменения. Неизменными остаются первичные или низменные ступени управления: должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых далее подразделений. Модель должности на этом уровне напоминает модель человека, который может занять эту должность, а не перечень работ или функций, для которых предназначена эта должность. Так происходит потому, что работу делают люди, поэтому описывают требования к людям, а не работу.

Известный кибернетик С. Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: «Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы».

Для наиболее многочисленных управленческих постов, т.е. должностей низших ступеней организационной структуры, значительно практичнее индуктивного оказался дедуктивный метод подбора. В основе этого подхода находятся функции управления, а точнее требования к их исполнителям. При отсутствии практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.

Если у кандидатов нет практики управления, например, это выпускники университета, то отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей: результаты сегодняшней

 176

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

деятельности в роли руководителя. Решающей становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка определяет, какие качества оценивать, как их оценивать, какова значимость этих качеств.

Эти проблемы не удается решить так, чтобы они были сняты с повестки дня. На практике они настолько сложны, что и сегодня часто подбор кадров осуществляется простейшими методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют про-фессиограммы должностей, которые представляют собой перечень видов и требований к деятельности, например, начальник цеха (задающий блок) и перечень качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).