Индивидуальное развитие персонала

4.2.1. Динамика требований к персоналу управления

Понятие требований. Индивидуальное развитие персонала — это совершенствование деловых качеств отдельных сотрудников как их собственными силами (учеба), так и силами предприятия с отрывом и без отрыва от производства. В этой связи сначала уделим внимание динамике требований и тем качествам, которые актуальны в современном менеджменте.

 274

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.

Структура организации динамична, в ней происходит непрерывный процесс обмена задачами и требованиями. В таких условиях особое значение приобретают предпринимательские, коммуникационные и информационные способности персонала управления.

Изменение структуры организации — только один из многих факторов, которые приводят к изменению задач, стоящих перед менеджером, и требований к нему. Для установления перечня качеств, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень требований, предъявленных к менеджеру. Качества менеджера обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение задач влечет за собой изменение функций, что, в свою очередь, обусловливает изменение требований. Степень пригодности к выполнению функций оценивается по соответствию между требованиями должности и качествами кандидата на эту должность. Качества менеджера зависят от тех задач, которые производны от целей организации.

Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следующим образом:

1) ограниченно соответствует требованиям;

2) существенно соответствует;

3) весьма соответствует;

4) полностью соответствует;

5) в высшей степени соответствует.

Оценка качеств менеджера может быть представлена в различной форме, например в виде линейного профиля или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный — стабильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите — независимый.

  4.2. Индивидуальное развитие персонала

275

Полярный профиль оценок может включать и ряд других противопоставлений. Такой профиль образуется при обобщении экспертных оценок.

Не существует требований, полное соответствие которым гарантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и карьеры самого менеджера.

Значимость качеств менеджера, В менеджменте остается нерешенной проблема определения значимости требований к менеджеру, что означает расчет степени влияния его качеств на качество работы. Здесь все зависит от хозяйственных ситуаций. Проблема определения значимости качеств менеджера чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований.

Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала с данными качествами. При этом учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность. Для наличия определенного качества решающим является не его относительная значимость, а поля действия или сферы влияния данного качества.

В различных оценочных системах и методиках оценки значи-мостей могут существенно колебаться. Например, значимость качества «знания» только в 15 системах оценок колебалась от 19 до 70 %.

Требования к знаниям менеджера в западных странах значительно выше, чем по всем остальным качествам для руководителей предприятий Беларуси, для которых, как показали исследования, наиболее характерны такие качества, как ответственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии. Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет и в западных фирмах.

Практический опыт убедительно показывает различия в экспертных оценках, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как аналогичные требования требуют проявления различных качеств. Кроме того, значимость качеств зависит от состояния экономики страны, традиций организации, ее кадрового потенциала, характера производственной или трудовой направленности. Научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации не существует.

 276

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Требования к менеджеру условно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и менеджерами. Однако сами требования неустойчивы. Поэтому практика выработала модели должностей и руководителей.

Модели руководителей. В результате обобщения требований, существующих на различных предприятиях, можно получить модель требований к руководителю таких предприятий в виде перечня качеств, их оценок (значений) и удельных весов.

Удельный вес того или иного требования различен и зависит от степени структуризации, количества и содержания требований. Модели требований к менеджеру систематизируют качества и могут быть использованы в качестве инструмента развития персонала, кадрового регулирования или анализа. Интерес представляет и другой пример использования таких моделей. Исследования ученых доказали, что основной причиной поражений на конкурсах кандидатов на управленческий пост является несоответствие моделям требованиям прежде всего по стратегической компетентности.

Моделирование в управлении персоналом должно следовать правилам:

♦ управление людьми в организации квантифицируется (от слова квант) на задачи и функции;

♦ определенные функции требуют соответствующих качеств менеджера;

Исполнение управленческих функций — это искусство, которое подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку. Элементы науки управления, такие как принципы, методы, стиль управления остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.

При подборе персонала, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профес-

 4.2. Индивидуальное разбитие персонала

277

сиограммы в зависимости от назначения также может быть различной. Это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на эту должность и выступающих в виде системы показателей (общих и специфических). Их значение определяется уровнем должности, ее местом в системе управления цехом или предприятием, выполняемыми функциями.

Профессионально-квалификационная модель или профессио-грамма — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности, а результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

Основными факторами, влияющими на параметры професси-ограммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт). Однако не следует пренебрегать и его биографическими данными (возраст, стаж, образование), являющимися исходными при формировании кадрового потенциала и планировании карьеры.

Характеристика кандидата в резерв на управленческую должность составляется в соответствии со структурой профессиограм-мы. Данное ограничение не учитывает индивидуальных способностей, стиля работы кандидата, не позволяет выдвинуть единые требования к должности и кандидатам на нее. Моделирование, даже самое подробное, не может предусмотреть все стороны многогранной управленческой деятельности. Назначение профессио-граммы состоит в том, что она выступает в качестве своеобразной основы для сравнения кандидатов на должность, объективного подхода при подборе управленческих кадров. Она составляется в полном соответствии с критериями формирования резерва и представляет собой перечень показателей по каждому из них с конкретным значением для каждой должности. Значения устанавливаются на базе тщательного анализа труда руководителей предприятий, на-котором готовится профессиограмма, и требований к руководителям на передовых родственных предприятиях.

Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значения показателей профессиограммы, характеризующих управленческие качества, необходимые руководителям для работы в соответствующей должности, устанавливаются путем их экспертной оценки. Таким образом, в профессиограмме можно выделить общую объективную основу, характеризующуюся общими

  278 _____________________________________________ 4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

требованиями к руководителю, выполняемыми функциями и действующими принципами управления. На эту основу накладываются методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данного предприятия.

Необходимость определения функций управления, проведения анализа работы предприятий, оценки качеств начальника цеха и требований к нему обусловили содержание профессиограммы совокупного начальника цеха одного из предприятий. Управленческие качества, необходимые для работы в должности начальника цеха, определяются экспертным путем.

Профессиограмма наряду с перечнем важнейших качества руководителя, должна содержать и их оценку. При экспертной оценке кандидатов в резерв руководителей среднего звена эталоном ' должна служить количественная оценка. Кандидат зачисляется в резерв при получении оценок не ниже средних.

Результаты управленческого труда (критерии) представлены j решением управленческих задач (показателей критерия), а также результатами труда подчиненного коллектива. Профессиограммы линейных руководителей одинаковы по структуре, как и выполняемые ими функции, но различны по содержанию (значению показателей), так как различно содержание одних и тех же функций в зависимости от уровня их выполнения.

Эволюция требований к менеджеру. Одним из первых исследователей качеств администраторов был французский ученый и предприниматель, владелец современных горно-обогатительных предприятий А. Файоль. В 1920-е гг. он разработал систему требований, которая известна как шкала Файоля. В ее основе — разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.

А. Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике. А. Файоль считал, что управленческие данные должны обязательно дополняться профессиональной подготовкой и практическим опытом.

В отличие от системы требований А. Файоля в нашей стране на протяжении долгого времени наиболее часто учитывались:

♦ общественно-политическая зрелость (партийность, личная ответственность, добросовестность, способность подчинять личные интересы государственным, чуткое отношение к людям, морально-политическая устойчивость);

♦ дисциплина и отношение к труду (трудолюбие, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе, умение воспи-

 4.2- Индивидуальное разбитие персонала

279

тывать у окружающих трудолюбие, личная дисциплина, умение планомерно вести работу);

♦ уровень знаний (знания техники, технологии, экономики, структуры и функций управления, перспективность);

♦ организаторские способности (умение подбирать и использовать работников, обучать и воспитывать в процессе труда, обеспечивать контроль и стимулирование, коротко и ясно излагать мысли, способность выслушивать руководителей и подчиненных, целеустремленность).

В современном зарубежном менеджменте персонала акцент сделан на динамику требований, их ситуационную восприимчивость. Однако существуют устойчивые требования, выработанные десятилетиями практики управления людьми в организациях. К их числу относятся: предприимчивость, ответственность, компетентность, коммуникабельность, творческий подход к решению профессиональных проблем, «пробивная сила», солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие.

Если требования ограничить только знаниями, то мы получим следующую динамику требований; УЗ, ТЗ, ЭЗ — управленческие, технические, экономические знания соответственно (рис. 4.2).

Уровни Знания 1920-е гп

управления.Шкала Файоля (1920-е гг.)

Рис. 4.2. Динамика требований к менеджеру

В структуре требований к руководителям доминируют управленческие и экономические знания. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательна. На предприятии есть службы главного конструктора, технолога, механика, а в цехах — технологи, механики, энергетики. Здесь можно провести аналогию с тем, что при развитой сфере обслуживания водителю достаточно изучить правила и научиться управлять автомобилем и не обязательно знать его устройство и механизмы.

Современный руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников, их

 280

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

хозяйственной деятельности. В глазах сотрудников хороший руководитель:

4 контролирует только наиболее важные этапы деятельности сотрудников, направляет и ободряет их, используя творческие способности рабочей группы;

♦ обязан лучше любого сотрудника не выполнять работу, а управлять группой;

♦ создает условия для нововведений и развития предпринимательских качеств;

♦ не подавляет желания сотрудников стать неформальными лидерами, понимая, что подобное желание естественно и встречается довольно часто, и использует стремление к лидерству, как и другие способности сотрудников, на благо группы;

4- отстаивает интересы сотрудников перед вышестоящим руководством;

♦ искренен, сдержан, предсказуем, доступен для личных бесед, справедлив;

4 является примером для подражания.

Речь идет об идеальной модели руководителя и тенденциях требований к нему. Некоторые из этих тенденций можно проследить по результатам опроса 1016 менеджеров высшего и среднего звена управления европейскими фирмами. Приведем первые девятнадцать качеств по степени убывания их значимости (перевод дословный):

4 формирование эффективной команды;

♦ способность слушать;

4 самостоятельность в принятии решений;

4 удержание высококвалифицированных специалистов;

4 окружение «надежными» людьми;

4 энергичность;

4 способность к инновациям;

4 умение видеть;

♦ высокие моральные качества; 4 сильный облик;

4 сила воли;

4 зрелость;

4 интернациональная направленность;

4 ориентация в новых технологиях;

4 умение подать себя;

4 честолюбие;

4 внешний вид;

4 «милость богов»;

4 демократизм.

 4.2. Индивидуальное развитие персонала

281

Качества лидера

Лидерство в бизнесе стало ключевым предметом исследований, рассуждений и споров в эпоху информатизации общества и глобализации экономических преобразований. Однако проблема лидерства — одна из самых древних. Действия тех, кого считают лидерами, наблюдаются и обсуждаются уже более трех тысяч лет. Еще в древнем Китае, во время строительства пирамид в Египте и в Римской империи лидерство было актуально. Даже в Библии есть мысли о лидерстве: «Если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму,» — учит Евангелие от Матфея (15:14). Поэтому не стоит считать лидерство узкой темой управления персоналом. Оно стало самостоятельной областью изучения тех, кто желает говорить так, чтобы их слушали другие. Лидерство старше менеджмента и уже давно оказалось ключевым, основополагающим объектом внимания и предметом изучения практиков большого и малого бизнесов.

Удивительного в этом нет, если принять во внимание невозможность добиться успеха и даже выжить без внимания к лидерству. Одни полагают, что лидерство начинается с руководства, другие отождествляют лидерство с руководством.

Существенное отличие этих понятий: лидер ищет цель и пути ее достижения, руководитель обеспечивает достижение цели и следует путем; лидер определяет правильные дела, менеджер правильно выполняет функции и дела; лидер обеспечивает ориентацию, заглядывает за горизонт, привносит будущее в настоящее, менеджер разрабатывает стратегии, а еще больше озабочен осуществлением планов.

Разработка стратегий — это общее поле деятельности и лидера, и руководителя-менеджера. Но при значительном сокращении временных горизонтов реальных стратегий последние все больше становятся уделом тех, кто является не обязательно лидером. Лидер не обязательно должен стоять на вершине иерархии. Известны случаи, когда лидеры — учредители фирмы находятся в стороне от ее организационных структур и не занимают ответственных постов. Истинное лидерство в условиях неопределенности внешней среды и риска практика связывает с предвидением хода событий, если он впоследствии подтверждается. От руководителя этого не требуется ни функционально-формально, ни ответсвенно-обяза-тельно. Между ними есть и несомненное сходство. Ясно, что если лидером является руководитель, то это продвинутый, преобразующий руководитель, у которого в команде не подчиненные, а последователи.

 282

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Кто же такой лидер с позиции личных качеств? Каковы характеристики, которыми должны обладать лидеры? Есть ли те требования, соблюдение которых делает сотрудника и тем более руководителя лидером? Что общего у преуспевающих людей? Большинство исследователей практики бизнеса, которые пишут о лидерстве, начинают с ответов на такие вопросы. Поэтому накоплен существенный опыт в определении тех качеств, которыми должны обладать руководители как лидеры. Существуют также весьма поучительные уроки самого лидерства, например, книга Т. Неффа и Д. Ситрина «Уроки лидерства».

Приведем перечень качеств лидера, который разработал Уоррен Беннис, основатель Института изучения проблем лидерства при Южно-калифорнийском университете (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Основные качества лидера по Уоренну Беннису

Качество	Разъяснение
Направляющее видение	Вы отчетливо понимаете, что хотите совершить как профессионал и как личность, способны проявлять упорство при неудачах и даже провалах
Страсть	У вас есть глубокая внутренняя страсть, стремление воспользоваться теми возможностями, которые сулит жизнь, причем это стремление совпадает с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий. Вы любите то, что вы делаете
Целостность личности	Это производная от знания человеком самого себя, искренности и зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые стороны, верны своим принципам, хотите и умеете учиться у других людей и работать с ними
Доверие	Вы способны заслужить доверие других
Любознательность	Вам все интересно, и вы хотите научиться как можно большему
Дерзновенность	Вы готовы идти на риск, экспериментировать, испытывать новое

Источник '. Bennis W. On Becoming a Leader. New York: Addison Wesley, 1989—1994. P. 39-42.

Если Вы обладаете этими качествами, то это еще не означает, что вы лидер. Давайте вспомним, что существуют еще ситуации, задачи, группы, а также последователи, у которых есть свои сильные и слабые стороны. А еще надо уяснить, что свои собственные качества мы не выбираем, но формировать и развивать их в желательном направлении — наша задача. Каталоги требований, навы-

 4.2. Индивидуальное разбитие персонала

283

ков, качеств и ценностных ориентации как раз и помогают нам выбрать необходимую ориентацию личностного совершенствования как лидера. Рассмотрим, насколько это возможно безотносительно к конкретной ситуации. Приведем несколько таких ситуаций, которые заимствованы из книги «Уроки лидерства».

Направляющее видение. Ларри Боссидщ председатель совет директоров компании «Эллайд — сигнал» — одной из ведущих в области высоких технологий производства аэрокосмической продукции и современных материалов: «Я думаю, лидерство —■ это вопрос видения. Необходимо сделать так, чтобы люди прониклись вашим видением. И еще важно выбрать правильных людей, которые могут выполнить возложенную на них работу. Раньше считалось, что руководитель компании знает все. Но на самом деле эта работа учит скромности». «Двадцать лет назад получение поста руководителя компании открывало дорогу к всемогуществу. Сегодня, на мой взгляд, это самое настоящее испытание. От вас ждут очень многого, и стало больше отчетности».

Майкл Армстронг, председатель совета директоров и исполнительный директор компании «AT и Т» — крупнейшей компании связи в США (сотовая радиосвязь, доступ в Интернет, телефонные услуги, кабельное телевидение): «Существует пять основных задач лидерства. О первой из них много пишут, и она абсолютно верна: вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это "видением", другие — "стратегией"»... Направляющее видение Армстронга сводится к следующему: «"AT и Т" становится единственным провайдером всех каналов связи, в которых будет нуждаться потребитель».

Вторая задача: «...вы обязательно должны стать конкурентными. Никакая идея не поможет, если компания неконкурентоспособна». «Третья главная задача — вы должны понимать, уважать коллег и доверять команде, с которой работаете... единая команда. Это как в спорте. Великолепных спортсменов много, но кубок обычно получает лучшая команда. То же и в бизнесе».

«Четвертая задача касается принятия решений. Крупные организации иногда устанавливают порядок принятия решений. Бизнес — это не демократическая структура. Некоторые под действием момента прибегают к консенсусу. Это роскошь. Лучше руководить, используя свой интеллект, интуицию, трезвый расчет, и принимать решения, пока они еще таят риск. В противном случая вы не преуспеете на своих рынках».

Пятая задача: «...вы не должны забывать о ценностях, когда генерируете энергию, как на личном, так и на корпоративном

 284

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

уровне... люди должны получать от труда удовольствие. У них должно быть такое чувство, что понедельник — это самый лучший день недели».

Боб Итон, председатель совета директоров и исполнительный содиректор «Даймлер-Крайслер корпорейшн» — это третий крупнейший в мире производитель автомобилей, уступающий по доходам компаниям «Дженерал моторе» и «Форд». Корпорация создана в 1998 г. в результате слияния «Крайслер» и «Даймлер-Бенц», производителя «Мерседесов»: «Мы определили ключевые факторы успеха, а также установили, какие убеждения и ценности хотим иметь как компания». Цель состояла в том, чтобы создать компанию на основании концепции постоянного совершенствования.

Б. Итон утверждает, что «лидер — это тот человек, который может привести группу людей туда, куда, на их взгляд, они сами не могут придти». «Я считаю, — делится своим опытом Б. Итон, — что работа директора сильно изменилась. Прежде всего существует огромная разница между менеджментом (управлением) и лидерством (руководством)¹, думаю, двадцать лет назад большинство людей, возглавивших компании, управляли ими. Сейчас, я полагаю высшее руководство крупных корпораций не тратит много времени — или не должно тратить — на менеджмент. Оно должно акцентировать внимание прежде всего на лидерстве. Мир стал настолько конкурентнее и меняется гораздо быстрее, поэтому у исполнительных директоров остается мало времени на то, чтобы регулировать, координировать, контролировать и отслеживать результаты. Их дело — идеи, убеждения и ценности, они должны вдохновлять людей и помогать им добиваться больших успехов в работе». Он также называет пять проблем, которые должны быть в центре внимания лидера: продукция, затраты, качество, удовлетворение потребностей покупателей и, конечно, персонал.

Лу Homo, председатель совета директоров «Мобил корпорейшн» — четвертой в мире после «Шелл», «Эксон» и «Бритиш петролеум» нефтяной компании: «Я ненавижу слово "видение", от него отдает формалистикой: "А теперь мы займемся поисками "видения""»... «Главное, когда вы стоите во главе компании, — выяснить, что у вас хорошо получается... что не удается, и избавиться от этого. Вы должны научиться слушать своих потребителей и быстро реагировать на их желания, делать особое ударение на позитивных моментах, потому что совершенных людей не бывает». «Я пытаюсь объяснить ребятам такую вещь: "Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проигра-

¹ Leader имеет в английском языке два значения — «лидер» и «руководитель».

² Опрос лучших лидеров бизнеса США проводился в 1998 г.

  4.2. Индивидуальное разбитие персонала

285

ете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как найти еще такую возможность. Потому что это тот риск, в котором мы заинтересованы. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск"». Лу Ното учит «не смотреть постоянно на собственный пуп. Надо обращать внимание на конкурентов и, что более важно, на потребителей».

Итак, примеры, поясняющие разнообразие проявления видения, обогащают нас новыми представлениями об этом, безусловно, приоритетном, по мнению успешных практиков, для современного лидера качестве. Видение едино в своем разнообразии, например, как сегодня един Европейский союз весьма различных стран.

Что же касается других приоритетных качеств из каталога У. Бенниса, то на этот счет могут появиться обоснованные сомнения и даже возражения у тех, кто пробует доказать наличие обязательных качеств лидера. Однако вначале приведем те примеры или уроки лидерства, которые подтверждают еще одно основное качество лидера по У. Беннису.

Страсть. Джон Шнаттер, основатель компании по производству пиццы, за 14 лет увеличил количество магазинов с одного до 1600. Причем ключ к успеху состоял в его страсти к своей идее. Как метко заметил Дж. Максвелл, «соус для пиццы у него в крови»¹. Он выделил то, что может дать лидеру страсть, и привел следующие четыре вида страсти (энтузиазм, усердие, целеустремленность, горение, активное желание) в лидерстве.

1. Страсть — это первый шаг к достижениям. Сила желания определяет судьбу. Если вспомнить великих лидеров, то поражает владевшая ими страсть — страсть, с которой, например, Билл Гейтс относится к новейшим технологиям. Всякому, чья жизнь выходит за рамки обычного, присуще некое большое желание. И это применительно к любой области: слабое желание дает слабые результаты, как маленькое пламя порождает мало тепла. Чем сильнее снедающее вас пламя, тем больше ваше желание и выше потенциал.

2. Страсть наращивает, вашу силу воли. Рассказывают, что однажды к древнегреческому философу Сократу явился некий бесстрастный молодой человек и небрежно заявил: «О великий Сократ, я пришел к тебе за знаниями». Философ привел этого молодого человека к морю, зашел с ним на довольно глубокое место и затем окунул его в воду примерно на 30 секунд. Позволив затем юноше высунуть голову и набрать воздуха, Сократ попросил его повторить, чего же он хочет. «Знаний, о великий», — пробормотал

¹ Максвелл Дж. Обязательные качества лидера // Современное управление. 2003. № 4. С. 63-96.

 286

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

тот. Сократ снова погрузил страждущего под воду, только теперь продержал его там немного дольше. Так продолжалось несколько раз: Сократ удерживал юношу под водой все больше времени и задавал один и тот же вопрос.

Когда философ в очередной раз спросил: «Чего же ты хочешь?» — задыхающийся молодой человек, наконец, утратил прежнюю бесстрастность и выкрикнул: «Воздуха! Я хочу воздуха!» «Хорошо, — ответил Сократ. — Вот теперь, если ты жаждешь знаний столь же сильно, насколько жаждешь воздуха, ты непременно получишь их». Для страсти нет никакого заменителя. Она образует собой топливо для воли и желания. Единственный путь обрести именно такое, по-настоящему горячее желание состоит в том, чтобы выработать в себе страсть.

3. Страсть изменит вас. Если вы следуете по пути, который диктует вам страсть, а не какие-то иные чувства и соображения, то наверняка станете более преданным делу и более продуктивным человеком. А это приведет к росту вашей способности влиять на других. В конечном итоге на окружающих будет воздействовать сила вашей страсти в большей степени, нежели сила вашей индивидуальности.

4. Страсть делает невозможное возможным. Люди устроены таким образом, что всякий раз, когда что-нибудь воспламеняет их душу,' слово «невозможно» для них исчезает. Огонь в сердце возвышает буквально все в вашей жизни. Именно поэтому страстные лидеры эффективны. Лидер, наделенный большой страстью и даже весьма невеликим умением, всегда превзойдет лидера, который многое умеет, но начисто лишен страсти.

Дж. Максвелл, конкретизируя актуальность страсти, утверждает, что разного рода эксперты тратят кучу времени, анализируя, что же позволяет людям преуспеть в жизни. Часто объектом их внимания становятся оценки в дипломе о высшем образовании и престижность выдававшего его колледжа или университета, коэффициент интеллекта, уровень образования и другие факторы. Но важнее всего оказывается страсть. Дэвид Сарнофф¹ утверждает, что никто не может добиться успеха, если не любит свою работу.

Если присмотреться к жизнеописаниям многих эффективных лидеров, то можно обнаружить, что часто эти люди не вписываются в рамки стереотипов. Например, более 50 % всех генеральных директоров и президентов 500 крупнейших американских компаний, список которых ежегодно публикует журнал Fortune, имели в колледже средний балл около 3. Почти 75 % всех американских

Сарнофф Дэвид (1891 — 1971) — американский менеджер родом из Беларуси, первопроходец в сфере радио и телевидения.

 4.2. Индивидуальное разбитие персонала

287

президентов по уровню успеваемости находились в нижней половине классного списка учеников. А более 5 % из числа всех миллионеров-предпринимателей вообще не заканчивали колледж. Такие выводы сделал Дж. Максвелл.

Успешные лидеры подтверждают, что страсть нельзя сбрасывать со счетов при стремлении к лидерству. Это также приоритетное качество лидера.

Томас Эдисон впервые изучил свойства электричества. По существу своими экспериментами он его открыл, страстно проводя целые серии экспериментов. Его считают гениальным. Сам он объяснял свои результаты упорством: «Гений — это 99 % нота и 1 % вдохновения».

У. Беннис так поясняет роль упорства в лидерстве. Ничто в мире не заменит упорства. Это не может быть талант: нет ничего в мире более распространенного, чем неудачники с большим талантом. Это не может быть гениальность: непризнанный гений — почти притча во языцах. Это не может быть образованность: мир полон образованных никчемных людей. Лишь упорство и решительность всемогущи.

Личные качества формируют лидера. Они обеспечивают его потенциал. Видение перспективы, страсть и упорство позволяют реализовать этот потенциал.

А как быть молодому специалисту в начале деловой карьеры? В чем суть основных качеств потенциального лидера, которые предопределяют успех в будущем?

Успех — это ясная цель, решительные действия, уверенность в себе и готовность терпеть неудачи, решая проблемы. Что же помогает лидеру решать проблемы? Какие качества необходимо формировать? Необходимо знать, что хорошо решать хозяйственные проблемы помогают следующие качества молодого специалиста как потенциального лидера.

Во-первых, видение проблемы. Лидеры ожидают приближение проблемы, как хороший синоптик приближения плохой погоды. Лидеры любят проблемы и не боятся ошибок. Они планируют, исходя из положительной установки, и с готовностью преодолевают барьеры на пути к желаемым результатам.

Во-вторых, управление ситуацией, любые попытки исправить ее, изменить в свою пользу, но каждый раз относиться к ситуации без самообмана.

В третьих, выявление, структуризация и ранжирование проблем, не следует решать все и сразу, последовательный подход выгодно отличает успешного лидера. Но не следует отступать от главной цели, даже в состоянии кризиса. Эффективные лидеры, находясь на спаде, используют принцип продвижения в бизнесе «от верши-

 288_____________________________________________ 4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ны к вершине»! В смутные времена они избегают главных, стратегических решений, как, например, не принимает решения о,своей дальнейшей спортивной карьере опытный спортсмен, находясь на тренировочных сборах.

Что же делать еще со студенческой скамьи? Опытные консультанты учат: надо самому разумно искать трудности и обсуждать их разрешение с теми, кого вы считаете лидерами. Их ход мышления можно с пользой анализировать. Иначе говоря, надо общаться с теми, кто умеет решать проблемы, кто успешен или удачлив. Такое общение является важнейшим импульсом развития собственной поведенческой компетентности, а заодно и творческого мышления. И то, и другое мешает вашим потенциальным конкурентам препятствовать движению к намеченной цели, но надо хотя бы знать их. Трудно надеяться на формирование лидерских качеств в лекционных залах и студенческих аудиториях. Они хороши для формирования багажа знаний и их упаковки. Только практика бизнеса и во многих случаях студенческая наука дают возможности активно учиться лидерству. Один мой студент дневной формы обучения на тренировке по ручному мячу получил травму своей ударной руки. Но это ему не помешало остаться в большом спорте. Благодаря своему общению с тренером и другим возможностям, он стал судьей международной категории и не оставил учебу. Свой лидерский потенциал он укреплял на основе умения общаться с людьми и ненавязчивой настойчивости.

Если хорошие навыки общения и коммуникабельность требуются от рядовых сотрудников, то насколько важны указанные черты для лидеров современного бизнеса? И как же формируется поведенческая компетентность лидера? Уроки лидерства дают на этот вопрос три единых по своему значению ответа.

1. Следует развивать голову лидера — через понимание людей. Первое поведенческое качество лидера — способность понимать, что чувствуют и думают его последователи.