Определение необходимого уровня компетентности и квалификации

Исходной точкой при определении потребности в знаниях являются выполняемые задания и вытекающие из этого требования профессиональной, методологической и социальной компетенции. Необходимая квалификация сотрудника может быть определена сопоставлением профиля функциональных требований квалификационному профилю работников. Отклонения составляют потребность в повышении квалификации.

Эта потребность устанавливается с помощью перечня контрольных вопросов и ответов на них.

1. Что должен уметь сейчас занимающий данную должность?

Все релевантные для данного рабочего места профессиональные и содействующие профессиональным иные квалификационные требования:

♦ знания, умения, навыки;

♦ методы, способы, приемы, процессы;

♦ информированность, коммуникабельность, сотрудничество, лидерство.

2. Что должен уметь в будущем занимающий должность? Требования к работнику на будущее для данного рабочего места:

♦ внедрение новых технологий;

4 освоение новых видов продукции; 4 использование новых методов работы; 4 изучение новых законодательных актов; 4 реорганизация предприятия.

3. Что может сейчас занимающий должность? Способность и возможности работника:

♦ сильные стороны; 4 компетентность; 4 опыт;

4 ценностные представления;

♦ интересы.

4. Чего еще не достаточно для занимающего должность? Квалификационный дефицит:

♦ слабые профессиональные качества; 4 слабые деловые качества;

4- недостаточные организаторские навыки.

5. Восполнится ли дефицит знаний через повышение квалификации? Быть или не быть индивидуальному развитию? Надо решить,

можно ли восполнить выявленный квалификационный дефицит с помощью повышения квалификации? Не за каждым дефицитом находится потребность в переподготовке, возможны иные мероприятия:

4 может помочь тренинг или другие инструменты развития персонала;

4 возможно, на данном рабочем месте нужен другой сотрудник.

6. Чему должен научиться сотрудник, чтобы соответствовать пунктам 1 и 2?

Надо выбрать технологию индивидуального развития:

4 содержание и вид (с отрывом, без отрыва, обучение на предприятии или вне его);

4 затраты времени, срок обучения (недельные курсы, получение высшего образования);

4 стоимость, издержки на развитие (кто оплачивает).

7. Устанавливается наиболее поздний срок начала повышения квалификации.

Надо определить время так, чтобы это не помешало конкурентоспособности предприятия.

Компетентность и квалификация являются ключевыми понятиями в развитии персонала. Различные понятия компетентности и квалификации сгруппированы в общепринятые категории:

4 профессиональная компетентность / квалификация;

4 методическая компетентность / квалификация;

4 социальная компетентность / квалификация.

Профессиональная, методическая и социальная компетентности вместе образуют деловую компетентность специалиста, причем в профессиональной деятельности существуют разные области компетенции:

♦ конкретная функциональная деятельность;

♦ причастные лица (соисполнители);

♦ ситуативные потребности;

♦ рамочные условия окружения (характеристики задач, сотрудники группы).

Они имеют разное и меняющееся значение. Иначе говоря, компетентность более относительна, чем знания, и рассматривается относительно как определенных групп людей, так и деятельности.

Знания, способности и навыки есть необходимая, но еще не достаточная квалификация. Готовность к работе и мотивация — решающие факторы применения знаний, а также успеха профессиональных действий.

В структуре компетентности менеджера приоритет принадлежит стратегической составляющей, а также функционально-управленческой компетентности, включая организаторские способности.

Квалификации из сферы методологической и социальной компетенций тоже могут относиться к ключевым требованиям, для чего среди прочего принимается во внимание:

♦ управляемость; ♦ гибкость;

4- конфликтность; ♦ инновативность;

♦ сконцентрированность; ♦ коммуникабельность;

♦ кооперативность; ♦ креативность;

♦ готовность к работе; ♦ критичность;

♦ обучаемость; ♦ способность к работе в ко-

♦ способность решать проб- манде;

лемы; ♦ готовность к изменениям;

♦ самостоятельность; ♦ готовность к повышению от-

♦ надежность. ветственности;

В то же время значение профессиональной компетенции остается постоянным, растут знания по использованию новых, особенно информационных и коммуникационных техник. Заметно повышается значение ключевых квалификаций с использованием комплексности и групповой работы. На это обращается целенаправленное внимание при развитии персонала.

Мероприятия по развитию персонала прежде всего различаются по критерию с отрывом и без отрыва от производства. В качестве куратора подходит привлеченный руководитель в рамках концепции шефства или мониторинга. Решающими для успешного развития являются личные отзывы и доверие. Поэтому практикуется принцип добровольности. Специально подготовленному внешнему руководителю поручается задача разработки учебных программ и анализа их выполнения.

Очень действенными и несложными инструментами развития персонала является изменение полномочий (ротация), рост полномочий и ответственности (обогащение), расширение полномочий. Примерами обогащения и расширения работы могут быть:

♦ руководство меньшим проектом другого отдела, дополнительно;

♦ замещение руководителя группы/отдела;

♦ систематическое введение в курс дела новых работников;

♦ принятие на себя полномочий тренера при сохранении собственного круга полномочий.

• Ротация может проводиться внутри отдела или распространяться на другие подразделения. Составляющие развитие перс нала путем ротации:

♦ расширение квалификации отдельного работника;

♦ облегчается взаимное замещение в отделе при отпуске;

♦ улучшаются деловые коммуникации;

♦ улучшается понимание других полномочий и их делегирование.

Успех этих мероприятий зависит от хорошей их подготовки, критического сопровождения и использования в процессе инновационного управления персоналом.

Наиболее широко распространенные мероприятия по развитию персонала — это образовательные меры предприятия. Они могут проводиться внешними и внутренними силами. Поэтому проводить образовательные мероприятия необходимо стратегически целенаправленно, в соответствии с динамикой потребностей, результатами и использованием. Главный вопрос при этом: это должны быть внутренние или. внешние мероприятия? Кто обучает? Сколько стоит развитие персонала?

Для обучающих мероприятий на предприятии используются разные формы (семинары, курсы). В производственной практике все больше употребляется понятие «тренинг». Переподготовка или тренинг обозначают целенаправленные систематические мероприятия по организованным процессам обучения на основе активного взаимодействия всех участников.

Тренинги служат для повышения квалификации работника и направлены на соответствие или расширение профессиональной способности в различных сферах деятельности. В соответствии с анализом требований содержание и методы делятся на повышение:

♦ профессиональной квалификации (знания, умения) — индивидуальное развитие;

♦ сверхпрофессиональной квалификации (методы, процессы) — групповое развитие;

♦ внепрофессиональной квалификации (личность, поведение, культура) — организационное развитие.

Технологический и организационный процессы требуют своевременной и систематической заботы о повышении квалификации работников. Они должны иметь необходимые специальные знания по использованию новой техники, систем и методов, располагать правильным личным положением и соответствующим поведением, чтобы успешно общаться и работать в команде. На предприятии производительность отдельных работников и команд зависит от их квалификации и мотивации. Поэтому инвестиции в персонал и образование есть инвестиции в бизнес и должны также целенаправленно вкладываться. Для развития специфических компетенций особенно подходят определенные трансферы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРАНСФЕРА РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

U Формулировка цели

Повод, причина, иелъ мероприятия

Подготовительная беседа

Объяснение ожиданий руководителей и подчиненных

U Проведение

Мероприятия по развитию персонала, тренинг Интеграция подготовки трансфера

Совещание по использованию

Объяснение последовательностей руководителям и подчиненным Общий план трансфера

Повседневная практика

Работник: применение, приведение в действие Руководитель: поддержка процессов преобразований

U

Обсуждение трансфера

Контроль проведения (доведение до конца)

Важно найти и удержать работников, которые имеют возможность и способность к индивидуальному развитию.

При проведении внутренних образовательных мероприятий руководители ответственны за содержание и методы повышения квалификации. Профессиональные тренеры отличаются методологической компетентностью. Используемые методы должны соответствовать постановленным целям и способствовать их достижению. В образовании образованных очень важно знать, принимать во внимание и соблюдать педагогические особенности самих участников. Часто состав участников по навыкам, опыту, возрасту и уровню образования неоднороден. Задачей ответственных за обучение и тренеров является создание благоприятной атмосферы обучения с ориентацией на получение тех знаний, которые расширяют компетентность.

Наиболее распространенные методы и тренинги, их упорядочение по содержанию и сферам компетенции представлены табл. 4.11.

Таблица 4.11 Методы развития компетентности

Область компетенции	Содержание	Методы, средства
Профессиональная компетенция	Профессиональные знания, (правовые, технические, управленческие) Предпринимательские курсы по всем дисциплинам Знания о продукте и рынках Языковые курсы	Доклады с визуализацией Тексты, листы Случайное обучение Самообучение Компьютерные технологии
Методологическая компетенция	Организация труда Способы анализа хозяйственных ситуаций Интеллектуальная техника менеджмента Конфликтный менеджмент Проектный менеджмент	Посредничество Презентация участников Практические упражнения к применению
Социальная компетенция	Коммуникации Сотрудничество Способность к изменению	Групповая работа Тренинги по коммуникациям Модерация

Тренер-модератор. Как в процессе развития персонала главную роль играет соответствующее руководство, так в повышении квалификации и переподготовке центральное место занимает тренер. Квалификация, личность и поведение тренера здесь могут воздействовать на успех или неуспех обучения, это похоже на известное школьное влияние отношений учитель—ученик. Одних даже хороших профессиональных знаний недостаточно. Решающими являются:

♦ ориентированное на участников посредничество, т.е. дуальный тренинг;

♦ практически ориентированная подготовка;

♦ помощь для самопомощи.

Участников необходимо поддерживать при обучении, чтобы

они учились учиться и способствовали развитию собственной

постоянной готовности к «пожизненному» обучению.

При внутреннем тренинге тренер часто назначается из работников предприятия.

Важно сделать такой выбор между внутренним и внешним тренерами, чтобы избежать недостатков, а преимущества преобладали.

Темы конфликтов, обмен информацией, оценки личностей и управления в большинстве случаев лучше решаются «нейтральными», независимыми, внешними тренерами.

Профессиональные и организационные темы особенно подходят для продвижения их силами внутренних специалистов и руководителей. Важнейший аргумент для внутреннего тренера: тренер сам учится в большинстве случаев через подготовку и обработку информации, а также через разъяснение критических вопросов. Он сам тренирует свои презентационные способности, коммуникативную компетенцию, аналитические способности решать проблемы и управленческую компетенцию. Таким образом, деятельность внутреннего тренера состоит одновременно в активном вкладе в его личное развитие.

Организационная структура переподготовки зависит в основном от размера предприятия.

Чем сильнее взаимосвязь обучающей работы с решением проблем организационного развития по критерию предпринимательской целесообразности, тем менее уместно ведение повторяющихся стандартных семинаров (например, языковые курсы, трудовое право, управленческий тренинг). Перспективы в этом случае заключаются в рамках маркетинга образования обращения к участникам с целью определения рациональной тематики тренингов.

Важно найти соответствующий компромисс между поиском интересующих работников/участников с личной инициативой и актуальностью предложения. Тренинговый банк данных и управление тренингом имеется в распоряжении в WWW на сервере или домашней странице Internet. Они делают возможными онлайновые сообщения записи вместе с административными процессами.

Мероприятия по образованию не бесплатны. Так как развитие персонала и тренинги преследуют определенную цель, их нужно инвестировать. Соотношение издержек и прибыли в сфере обучения только условно измеримо и проверяемо. Чтобы эффективно использовать бюджет обучения и оправдать инвестиции в образование, надо дифференцировано подходить к расходам на тренинги. Необходимо принимать во внимание следующие затраты:

♦ внутренний обучающий персонала (по основным и смежным профессиям);

♦ внешние тренеры (гонорары, оплата проезда, издержки и т.д.);

♦ расходы на участников (потери времени, оплата проезда, содержание, проживание и т.д.);

♦ помещения для учебы (оснащение, текущие издержки); 4- учебное оборудование (ноутбуки, ЭВМ, CD-ROM);

♦ материалы обучения (обоснование участников и т.д.);

♦ оплата за участие в обучении и экзамены;

♦ стоимость внутренней администрации и организации (помещения, рабочие места, техника, используемые материалы, энергия и т.д.);

♦ предоставление отпусков на период обучения.

О внутреннем обучении на предприятии руководство должно информировать своих работников, взаимодействуя с главными специалистами по обучению. Рынок повышений квалификации и переподготовки стал практически необозрим. Бесчисленные предложения так многослойны и трудно сравнимы, что информирование, консультирование и выбор соответствующих мероприятий не просты. Важнейшими источниками информации являются:

♦ институты и факультеты профессионального образования, например Белорусского государственного экономического университета;

♦ базы данных информационных систем развития персонала;

♦ сеть Интернет (веб-сайты) предложений электронного обучения.

Важнее полноты информации банка данных является то, чтобы при выборе внешнего предложения по обучению вы сами имели ясное представление о своих целях и потребностях. Надо развивать личные критерии и работать над собственными приоритетами, чтобы системно выбирать и критически сравнивать информацию из различных источников. Это важная предпосылка управления знаниями для того, чтобы они приносили предпринимательскую прибыль, которая является одним из критериев оценки результатов развития персонала.

Оценка результатов направлена в прошлое. Как и при оценке интеллектуальных ресурсов и кадрового потенциала, руководство выполняет здесь главную функцию. Оно оценивает результаты сотрудников по количеству и качеству их труда. Предпосылками являются точные наблюдения связи результатов с непрерывным взаимным диалогом управленцев и сотрудников в текущей работе.

На практике часто оцениваются не качества работников, а наблюдаемые отношения, которые относятся к требованиям рабочего места или функции. Оценка результата следует вместе с оценкой сотрудника и может содержать мероприятия по его продвижению и развитию (табл. 4.12).

Таблица 4.12 Матрица оценки результатов работы

 

 

 

^^ Целевая группа Мероприятия \^	Оценки деятельности					Достигнутое значение	Примечание
	Результат не-удов-летво-ренно-сти	Удовлетворяет требованиям в целом	Соответствует требованиям в полной мере	Превосходит требования	Результат значительно превосходит требования
Качество труда: отсутствие ошибок, точность, срочность, результативность, технологичность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Количество работы: объемы, производительность, нагрузка	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Целесообразность затрат: труда, людей, времени, материалов, энергии	0-1	2-3	4-6	7-8	. 9-10
Деловая активность: инициатива, самостоятельность, гибкость, ловкость, универсальность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Взаимодействие с сотрудниками: командный дух, групповая работа, консультации	0—1	2-3	4-6	7—8	9-10
Демократичность стиля управления: постановка целей, содействие, контроль	0—1	2—3	4-6	7-8	9-10

Окончание табл. 4.12

 

 

 

\^ Целевая группа Мероприятия ^\	Оценки деятельности					Достигнутое значение	Примечание i
	Результат не-удов-летво-ренно-сти	Удовлетворяет требованиям в целом	Соответствует требованиям в полной мере	Превосходит требования	Результат значительно превосходит требования
Рыночная активность: ориентация на клиента, сервисные функции, надежность отношений	0-1	2-3	4-6	7-8	9—10
Итого

По результатам оценки персонала необходимо сконструировать как глобально-стратегические мероприятия, так и отдельные действия по развитию персонала. Для этого, еще раз подчеркнем, рационально формировать или просто выделять уже существующие целевые группы и разрабатывать программы для этих групп, а также организационных единиц и функциональных подразделений. В качестве примера в табл. 4.13 представлена матрица мероприятий для целевых групп.

Таблица 4.13 Пример мероприятий по развитию персонала

;\ Целевая группа Мероприятия ^\	Руководители	Резерв руководителей	Сотрудники служб главного инженера	Основное производство	Сотрудники отделов аппарата управления	Логистика, закупки, сбыт, продажа	Сервисные службы
Функциональные обязанности	+		+	+	+	+
Профили требований	+	+	+	+	+	4-
Оценка успехов	+	+	+	+	+	+
Анализ возможностей	+	+		4-
Планирование карьеры. Ротация		+
Деловое общение	+	+	4	+	+	+
Оценка персонала	+
Техника групповой работы	+	+	+	+	4-	+
Маркетинг	+	+	+	+	+	+
Управление персоналом	+	+	+	+

  4.5. Элементы разВития персонала

375

Групповое развитие опирается на индивидуальные планы для определенных работников, которых необходимо целенаправленно продвигать.

Чтобы контролировать результаты развития персонала, ответственные за персонал и его переподготовку исследуют, например, качество, целесообразность и трансфер приводимых мероприятий.

Важнейший критерий успеха — практическая польза мероприятия.

Поэтому работники сами должны оценить эти мероприятия непосредственно после проведения, а также через 3—6 месяцев. Таким образом, первое впечатление проверяется на практике. Для применения изученного на практике важно соответствующее влияние руководства. Непосредственный руководитель занимает ключевую позицию при постановке цели, планировании, контроле и поддержке мероприятий. Он должен вместе с работником оформить процесс развития от начала до его завершения.

Задание для состоятельной работы

1. Предложите концепцию развития персонала на предприятии, выпускающем экспортоориентированную продукцию.

2. Разработайте перечень причин развития персонала с точки зрения необходимости для предприятия и для сотрудников. Составьте список целей развития молодого специалиста.

3. Выполните ранжирование целей предприятия при РП и обоснуйте предложенную структуру целей. Дайте характеристику критериев результатов оценки РП.

4. Какие элементы развития персонала являются наиболее проблемными на ваш взгляд? Как эти элементы взаимосвязаны между собой? Как они обеспечивают развитие необходимой компетентности?

5. Разработайте модель компетентности для вашего предприятия или вашей сферы деятельности:

♦ определите соответствующие решающие основополагающие компетентности;

♦ опишите приблизительно положительные и отрицательные признаки отношений;

♦ составьте список необходимых составляющих квалификации, знаний, способностей и позиций.

6. Обоснуйте роль целевых групп в РП. В каких группах может оказаться молодой специалист, студент?

7. Предложите вариант разделения ответственности за РП. Составьте матрицу задач и ответственности. Каковы тенденции развития ответственности?

8. Чем обусловлены взаимосвязи между маркетингом персонала и РП. Объясните, почему при высокой текучести важную роль играет удержание опытных специалистов? Чем это обеспечить?

9. Как определить необходимый уровень квалификации? Ответьте на конкретные вопросы п. 4.5.8.

10. Разработайте матрицу компетентности — тренинг для экономиста-менеджера.

  5. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА

ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Понятие деловой карьеры

Найти хорошую работу труднее, чем получить престижное образование. Это приходится слышать в период экономических преобразований, скрытой безработицы и при системном кризисе. Он потому системен, что охватывает все сферы и уровень деятельности как человека, так и государства. Признаком такого кризиса, как показал опыт стран, которые его проходили, служит повышенный интерес к образованию. Учиться в условиях кризиса немодно, но выгодно. Учеба — не только социальная защита, социальное положение, но и психологический комфорт, предпосылка уверенности в завтрашнем дне и занятость сегодня. А еще учеба дает образование, т.е. формирует образ мышления, дает возможность найти себя в «постоянно бурлящей воде». Так что, имея образование, легче найти хорошую работу. Но, к сожалению, образования и даже практического опыта мало для успешной карьеры. Надо знать элементы технологии карьеры. Оказывается, собственной карьерой можно управлять. Если этим вы сами не занимаетесь, то за вас это делают другие, они ищут вас, нуждаются в ваших деловых качествах, знаниях и опыте.

Человек ищет работу, а организация ищет человека для работы. Эти поиски не всегда приносят успех. Конечно, заполняются вакансии в штатном расписании, люди находят работу. Но это не означает эффективность подбора персонала или удовлетворенность трудом. Вместе с тем ключом к повышению коэффициента полезной деятельности человека, его полной самоотдаче в большинстве случаев является предоставление ему возможностей успешной, свободной и быстрой карьеры.

Карьера — это не всегда власть, не всегда продвижение по службе (!), не всегда богатство, но это всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост:

творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы.

К вашей карьере проявляют интерес не только родственники, друзья. В ней заинтересованы все, кроме ваших врагов. Особый интерес у государства, ибо вы — его налогоплательщик, кормилец. Возрастание интереса к технологии карьеры обусловлено, кроме всего прочего, процессами рыночных преобразований, а также актуализацией проблем менеджмента персонала. На многих предприятиях разница между требованиями должностей и возможностями тех, кто их занимает, достигает критических значений и порождает серьезные предпосылки социально-психологических и экономических проблем. Такая разница бывает как со знаком плюс, так и со знаком минус, когда потенциал работника в данной должности не может быть в принципе востребован.

Предприятие современного типа принимает на себя по крайней мере неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и дать каждому шанс сделать карьеру.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и дело-вую.активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм. Каждому сотруднику предоставляется возможность и обеспечивается содействие в том, чтобы найти свой шанс роста и достигнуть успехов в карьере. Существующие тенденции перемен постоянно подчеркивают возрастание роли самостоятельного выбора трудового пути.

Демографические, образовательные, научно-технические и технологические тенденции наряду с упорными поисками модели экономического развития окажут в будущем серьезное влияние на поведение человека в организации. К числу этих тенденций при формировании организации XXI в. относятся:

♦ закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

♦ утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

♦ сокращение средних звеньев управления;

♦ динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

♦ динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

♦ возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

На фоне этих перемен еще одной жизненно важной тенденцией становится планирование карьеры сотрудников и особенно индивидуальное управление карьерой.

Карьерист — это каждый из нас. Карьера — это повышение стоимости_рабочей силы. Доверять ее менеджерам или кадровым службам можно, но это рискованно. Надо надеяться на себя. Те традиционные подходы, которые не утратили своего значения и сегодня, должны быть обязательно дополнены собственной инициативой по индивидуальному управлению карьерой. Для своей карьеры вы сам себе и режиссер, и постановщик, и исполнитель. Приоритетной целью обучения становится удовлетворение потребности личности в образовании в отличие от цели прошлых десятилетий (поколений) — обеспечение народного хозяйства специалистами необходимого профиля, количества и качества. Насколько верно это утверждение, настолько актуально индивидуальное планирование карьеры по сравнению с тем планированием, которое традиционно существует в формах создания резерва и в целом традиционной кадровой политики.

Неотвратимость развития рыночных отношений вносит существенные коррективы в качественные изменения управленческих процессов. В системе таких отношений все более заметное место занимает карьера. Появились различные трактовки этого понятия. Определились его границы, виды, а также процессные и системные подходы к этому понятию. Даже выработаны инструменты противодействия трансформации карьерного процесса в карьеризм, который общепризнанно рассматривается как отклоняющееся должностное, служебное или деловое поведение.

Вместе с тем карьеризму стали противопоставлять продуманные карьерные стратегии, планирование карьеры предприятием, индивидуальное планирование карьеры, разработку условий и технологий успешной карьеры, организацию карьеры как на государственной службе, так и в сфере бизнеса. Стали серьезно, на научно-практическом уровне исследовать кадровый потенциал, его развитие с учетом карьерных потенциалов сотрудников, появились понятия энергетики карьеры, потолка карьеры, предлагаются специальные принципы карьерой политики:

♦ соразмерность скорости карьеры с признанием сотрудниками лидерских позиций;

♦ карьерное продвижение командой (группой);

♦ непрерывность продвижения на основе создания ресурсного резерва путем развития личностного потенциала и осмысленного расширения источников информации;

♦ беспристрастная оценка относительности достигнутых позиций, карьерная гласность, заметность;

♦ мобильность, маневренность и рациональность, авантюризм. Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются

«бесхозными», стратегия карьеры требует практического воплощения в управление персоналом. В системе работы с персоналом на промышленных предприятиях и государственных службах отсутствует такая подсистема, как «управление карьерой» или планирование карьеры. Преобладают ситуационная карьера, карьера от «лица, принимающего решения», имеет место «карьера карьериста», или карьера «по трупам». А вот системная карьера в контексте современного менеджмента персонала и на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в действительности отсутствует. Этот вид карьеры требует развития не только образования, учебы, знаний, навыков, но и теории карьерной стратегии, карьерного процесса. Нет отработанных и общепринятых понятий в карьере. Например, можно говорить о видах карьеры и иметь в виду служебную, деловую, политическую карьеры. Некоторые к видам карьеры отнесут вертикальную, горизонтальную, профессиональную карьеру или ту же системную карьеру.

В широком смысле карьера объединяет успехи человека на работе, этапы его развития как личности, включая семейную и другие сферы жизни. Это глубоко социальная категория. Она является одной из форм реализации активности личности, синтеза ее знаний, стечения обстоятельств, но прежде всего всякого движения этой личности, а не только продвижения в одном или даж нескольких направлениях или ориентация.

Рассматривая карьеру, выделяют такие ее виды:

♦ прогрессивный (развитие по восходящей);

♦ регрессивный (развитие со спадами и нисходящим движением);

♦ линейный (непрерывная последовательность карьерного процесса);

♦ нелинейный (со скачками, перерывами и прорывами);

♦ спиралевидный (сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация);

♦ стагнационный (застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате).

Карьерные процессы имеют различные механизмы, т.е. энергетику, обстоятельства, сцепления отношений, которые определяют и дают возможность продвижения. Ввиду разнообразия таких механизмов, целей, а также факторов сдерживания или торможе ния существуют различные определения понятия карьеры.

Согласно общетеоретическому определению, карьера есть о щая система процессов развития человека и его движения в опр деленной сфере деятельности (спортивная, военная, научная, п литическая, рабочая, служебная, деловая, профессиональна управленческая, трудовая, семейная). В этом определении делается акцент на то, что карьера —■ это процесс и одновременно система. Она всегда динамична и включает набор состояний системы.

Человек развивает свое мышление, совершенствует способы жиз-неутверждения, самовыживания и самоуправления.

Индивидуальная карьера — это индивидуально осознанная и спонтанно осуществляемая последовательность продвижения по службе и последовательность развития взглядов, стиля поведения, опыта работы. Это ступени трудовой жизни человека и его деловой активности, метод его самоуправления. Не следует ограничивать карьеру последовательно занимаемыми должностями в одной организации. Только должностное продвижение есть узкое понятие карьеры. Широкая трактовка карьеры включает все продвижения: от профессионального до бытового.

Профессиональная карьера — это осознанно выбранный путь продвижения без изменения своей профессии, путь к профессиональному потолку карьеры и профессиональной самодостаточности и утверждения себя в обществе.

Самое популярное определение карьеры — это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника по служебной лестнице.

Все определения, стратегии и тактики карьеры в своей основе опираются на динамику конкурентоспособности личности как решающее условие успеха в жизни.

Карьера как система

Для каждой отдельной личности карьера означает часть его жизненного пути. Карьера определяет ожидания, цели, развивает способности человека, которые могут быть реализованы. Карьера оценивается с позиций должности. Для каждого человека понятие «успешная карьера» имеет разное значение, принимаются во внимание процессы развития отдельной личности. Карьера требует предварительного осмысления возможных в будущем должностей и требований к ним, а также основных позиций. Современная структура карьеры как системы включает шесть таких основных моментов (позиций) или предпосылок.

1. Пространство перемещений. Речь идет о возможных должностях и их занятии. Это зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры или, говоря спортивным языком, «беговых дорожек».

2. Причины перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Известны случаи создания новых должностей под конкретного человека, которого, в свою очередь, надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности. Поэтому не всегда стратегия определяет организационную структуру предприятия.

3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и особая форма — скорее, горизонтальное перемещение, но в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. Они возникают в случае характерных результатов занимаемой позиции, которые длительное время остаются неизменными. Это может быть осознанным решением и определяться как особый путь карьеры, что возможно на больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только уровнем иерархической позиции, но одного и того же профиля. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.

5. Частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от. барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотру<