Источники и технология формирования

Источники формирования резерва — это нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствую-

 2.2. формирование резерва

115

Рис. 2.8. Источники формирования резерва руководителей цеха

щие критериям выдвижения в резерв (рис. 2.8). Предпочтение в спорных случаях отдается внутренним источникам. Претендентом может стать тот, кто при одинаковом соответствии критериям в большей мере обладает социалистической предприимчивостью, инициативой, является неформальным лидером в своем коллективе, пользуется авторитетом.

Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв. Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. В данном случае оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые достижения — не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Оценка деловых качеств в данном случае — прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развитие качеств, проявляемых, по мнению экспертов, недостаточно часто.

Работа ведется в такой последовательности:

1. По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

 116

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв.

3. Утверждается список экспертов.

4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры.

5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв в сравнении с другими кандидатами.

6. Составляется список предварительного резерва.

7. Анализируются материалы оценки и передаются руководителю подразделения.

8. С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.

Экспертами являются представители трудового коллектива, руководители рангом выше и одного ранга. Они должны испытывать воздействие качеств оцениваемого кандидата не менее года и находиться с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов, но вместе с тем в диалоге с организатором проведения персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. К числу таких вопросов относится разъяснение ее цели, заключающейся в том, кому из кандидатов отдать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени. Речь идет о сравнительной оценке кандидатов.

Исследования автора показали, что представители трудового коллектива (снизу) не желают, чтобы претендент на должность руководителя знал, какие баллы он получил от конкретного эксперта. Впоследствии он обязательно ознакомится с обобщенными результатами, выведенными всеми экспертами, чтобы спланировать свою карьеру и определить резервы роста своего управленческого потенциала в том коллективе, на должность руководителя которого претендует.

Практика также свидетельствует, что успеху дела способствует приглашение экспертов только одного ранга, чтобы оцениваемый (он часто является одновременно и экспертом для кандидата на другой управленческий пост) при этом отсутствовал. Весьма существенно, чтобы организаторы оценки (работники отдела кадров или социологической службы предприятия) не навязывали своего мнения и не растягивали оценочный процесс более чем на неделю.

Каждый кандидат в резерв на один и тот же управленческий пост сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее время, по качествам. Но предварительно качества выводятся в баллах у каждого одним и тем же экспертом путем сравнения с другими кандидатами на данную должность. Таким образом, в основе

 22. формирование резерва ____________________________________________117

ранжирования кандидатов лежит выяснение их качеств в порядке убывания. При равенстве баллов предпочтение отдается тому кандидату на должность, чье качество в большей мере соответствует аналогичному качеству реального руководителя, занимающего должность. Такой руководитель, разумеется, должен быть образцом для кандидатов. Оцениваются не сами по себе качества, а их проявления на практике с точки зрения эксперта, который должен знать оцениваемого по роду производственной деятельности. Совместный список кандидатов в^Лрезерв с экспертами целесообразно составить в виде табл. 2.5. Практически один эксперт оценивает качества нескольких кандидатов в резерв, причем сам может оказаться в числе кандидатов, качества которых оцениваются другими экспертами. Для упрощения работы с экспертами рационально составлять список экспертов и оцениваемых (табл. 2.6).

Таблица 2.5 Список кандидатов в резерв и их экспертов

 

Кандидат в предварительный резерв (должность кандидата)	Эксперт
	руководитель (сверху)	коллега (сбоку)	подчиненный (снизу)
1. Начальник цеха	1. Начальник цеха 2. Заместитель начальника цеха	1. Начальник цеха 2. Старший мастер	1. Сменный мастер 2. Технолог
2. Начальник цеха	1. Заместитель главного инженера 2. Начальник отдела	1. Начальник смежного цеха 2. Заместитель главного технолога	1. Заместитель начальника цеха 2. Мастер
3. Мастер	1. Начальник цеха 2. Старший мастер	1. Технолог 2. Мастер	1. Бригадир 2. Рабочий

Таблица 2.6 Список экспертов и оцениваемых

Эксперт	Код эксперта	Кандидат в резерв
1. Начальник цеха	0201	1. Начальник цеха 2. Мастер 3. Заместитель начальника цеха
2. Мастер	0301	1. Начальник цеха 2. Мастер 3. Заместитель начальника цеха
3. Главный инженер	0101	1. Начальник цеха

 118

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Утверждение, что назначения должны проводиться только из резерва, опровергается практикой. Но она же подтверждает решающее значение знаний о кандидатах на управленческий пост при любой форме назначения.

В целом существуют дополнительные трудности создания резерва и выборов на крайних ступенях управленческой лестницы предприятия. Для мастеров — это нехватка резерва, для директоров — трудность выбора наиболее достойного.

Опыт предприятий Беларуси, участие автора в планировании карьеры менеджеров на ряде предприятий Минска, Гродно, Соли-горска подтверждают и другие проблемы формирования кадрового потенциала. Коллективу нелегко распознать талантливого руководителя. Бывает и так: кандидат энергичен, кажется предприимчивым, но только на первый взгляд. Или наоборот, действительно лучший, но если решающее слово не за коллективом, то предпочтение может быть отдано другому, кого предлагают сверху. Однако отсюда не следует, что коллектив нужно готовить под определенного кандидата сверху.

Социально-психологический аспект планирования карьеры еще не исследован, но ясно, что эта грань кадровой политики соприкасается как с единоначалием, так и с самоуправлением. Единство здесь в том, что избранному руководителю коллектив делегирует полномочия по управлению собой.

Модели должностей

При зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом подбора кадров, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой, или профилем требований.

На каждом предприятии профессиограмма даже в пределах одной должности специфична, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в соответствующей управленческой должности. Структура профессиограммы может быть различной в зависимости от назначения. Профессиограмма представляет собой модель управленческой должности, которая включает перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Эти требования выступают в виде системы показателей (общих и специфических). Их значение определяется уровнем

 2.2. формирование резерва

119

данной должности, ее местом в системе управления цехом или предприятием, выполняемыми функциями.

Профессионально-квалификационная модель, или профессиограмма, — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности. Такая модель представляет результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

К факторам, влияющим на параметры профессиограммы, относятся общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт).

Однако в профессиограмме не следует пренебрегать и требованиями к руководителю со стороны его биографических данных (возраст, стаж, образование). Такие данные — исходные при формировании кадрового потенциала и планировании карьеры.

Характеристика кандидата в резерв на управленческую должность составляется в соответствии со структурой профессиограммы. Данное ограничение не учитывает индивидуальных особенностей стиля работы кандидата, однако позволяет выдвинуть единые требования к должности и кандидатам на нее. Даже самое подробное моделирование не может предусмотреть все стороны многогранной управленческой деятельности. Назначение профессиограммы состоит в том, что она выступает в качестве своеобразной базы для сравнения кандидатов на должность. Профессиограмма — основа объективного подхода при подборе управленческих кадров. Она составляется в полном соответствии с критериями формирования резерва и представляет собой перечень показателей по каждому из критериев с конкретным значением для каждой должности. Значения устанавливаются на базе тщательного анализа труда руководителей предприятий, на котором готовится профессиограмма, и требований к руководителям на передовых родственных предприятиях.

Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значения показателей профессиограммы, характеризующие управленческие качества, необходимые руководителям для работы в соответствующей должности, устанавливаются путем экспертной оценки качеств. Таким образом, в профессиограмме можно выделить общую объективную основу, характеризующуюся совокупностью требований, выполняемыми функциями и действующими принципами управления. На эту основу накладываются (как бы ее модулируют) методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данного предприятия.

 120

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функции управления, выполняемые начальником цеха, анализ работы предприятий, оценка качеств начальников цехов и требования к ним обусловили содержание профессиограммы совокупного начальника цеха одного из предприятий Минска (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Пример профессиограммы начальника цеха

Критерий	Показатель	Значение показателя
Основные требования (анкетные данные)	Возрастной интервал Общий стаж работы на предприятии Стаж руководящей работы Образование	25—40 лет Не менее 4 лет Не менее 1,5 года Высшее техническое или экономическое
Специальные требования (качества начальника цеха)	Дисциплина Ответственность Чуткое и внимательное отношение к людям Способность видеть перспективу Умение быть самокритичным Трудолюбие Знание экономики Знание техники Знание технологии Умение создавать сплоченный коллектив Предприимчивость Умение подбирать и эффективно использовать работников Целеустремленность Умение обеспечить контроль за исполнением управленческих решений Способность эффективно использовать стимулирование	4,3 балла 4,0 балла 3,9 балла 3,8 балла 3.7 балла 4,0 балла 3.8 балла 3,7 балла 4,2 балла 3.7 балла 3.8 балла 3,8 балла 3,8 балла 3.6 балла 3.7 балла
Результаты управленческой работы	Непосредственные результаты (решение управленческих задач) Опосредованные (косвенные) результаты (конечные производственные результаты подчиненного коллектива)	Значения показателей определяются существующей отчетностью в конкретном цехе и не должны быть ниже плановых заданий

Управленческие качества, необходимые для работы в должности начальника цеха, определены экспертным путем.

Профессиограмма, перечисляя важнейшие качества руководителя, в то же время должна содержать и их оценку. При экспертной оценке кандидатов в резерв руководителей среднего звена количественная оценка должна служить эталоном. Кандидат зачис-

 2 з. Специфические функции

121

ляется в резерв при получении оценок не ниже средних согласно профессиограмме. Проведенная экспертная оценка качеств начальников цехов завода дает количественные характеристики должности начальника цеха.

Результаты управленческого труда (критерий) представлены решением управленческих задач (показателей критерия), а также результатами труда подчиненного коллектива. Структуры профес-сиограмм линейных руководителей одинаковы (как и выполняемые ими функции), но по содержанию (значению показателей) профессиограммы различны, как различно и содержание одних и тех же функций в зависимости от уровня их выполнения.

Задания для самостоятельной работы

1. Сформируйте из внутренних источников потенциальный резерв для одной из управленческих должностей предприятия, где Вы проходили практику или сейчас работаете.

2. Критически охарактеризуйте критерии и виды резерва.

3. В какой резерв и на какие должности может быть определен молодой специалист в начале карьеры?

4. Дайте оценку источникам резерва по его видам и должностям цехового звена управления промышленного предприятия.

5. То же проделайте для экономических служб предприятия.

6. Составьте перечень основных качеств кандидата в резерв на должность: а) начальника цеха; б) начальника планово-экономического отдела внешних и внутренних источников резерва.

7. Разработайте структуру руководителей отдела организации труда и зарплаты.

8. Объясните методику экспертной оценки качеств кандидатов в предварительный резерв. Как выбрать экспертов?

9. Кто составляет список кандидатов в резерв и их экспертов? Как это делается?

10. Назовите и объясните основные трудности формирования резерва.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Маркетинг персонала

Содержание и задачи маркетинга персонала (МП). Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потреб-

 122

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

♦ исследование рынка рабочей силы;

♦ исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

♦ воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

♦ проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

4- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления, требования к кандидатам на должности и характеристики рабочей силы на рынке труда.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления им.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью:

4 объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации;

♦ консультантов по кадровому менеджменту;

♦ государственных служб занятости;

4- неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);

♦ реакции на непосредственное заявление о приеме на работу; 4- договоров о сотрудничестве с учебными заведениями;

♦ конкурсов на замещение вакансий;

♦ ярмарок вакансий;

4 механизмов выборов предварительного резерва;

4- систем тестирований, собеседования, предварительных опросов.

Факторы мотивации могут быть совершенно различными. Их перечень включает: возможность гибкого использования рабочего времени; предоставление участия в управлении организации путем приобретения ее акций; возможность продолжения или полу-

 2,3. Специфические функции

123

чения образования; мотивация нововведений; предоставление творческих заданий; социальные гарантии; благоприятные условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено: а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы; б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования человеческих ресурсов.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала:для кадрового маркетинга внутри организации;планирования деловой карьеры;регионально-го и отраслевого маркетинга рабочей силы;создания единой информационной сети кадрового менеджмента.Разнообразие задач МП порождает структуризацию функции маркетинга персонала на отдельные взаимосвязанные подфункции.

Подфункции МП. Необходимость МП обусловлена изменяющейся структурой рынка труда, а также демографическими изменениями наряду с научно-техническим прогрессом. Даже при высокой безработице остается проблема заполнения многих рабочих мест. Чем специализированнее рабочее место, тем труднее найти для него профессионала.

Маркетинг персонала базируется на том, что человеческие ресурсы принадлежат к важнейшим и вместе с тем интенсивно капитализируемым областям инвестиций предприятия. Эти ресурсы обеспечивают его будущее.

Маркетинг персонала является актуальной проблемой каждого предприятия независимо от его размеров и отрасли народного хозяйства, если речь идет о рыночной экономике. Рынок рабочей силы общий для всех предприятий, но маркетинг персонала стал специфичным фактором успеха каждой фирмы. Его значение состоит также в том, что он делает предприятие работодателем, а не только производителем продукции или услуг. Иначе говоря, миссия современного предприятия включает удовлетворение потребностей не только благодаря выпускаемой продукции и оказываемым услугам, но и путем предоставления работы нуждающимся в ней людям. Без этой миссии не может быть достижения целей самого предприятия.

Если маркетинг персонала — одна из функций управления человеческими ресурсами, то специфическими подфункциями в этом случае выступают:

♦ создание предпосылок для обеспечения предприятия квалифицированной и мотивированной рабочей силой — это целевая подфункция;

 124

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

♦ реклама на рынке труда предприятия и его рабочих мест — информационная подфункция;

♦ идентификация рабочих мест и возможностей потенциальных кандидатов — мотивационная подфункция;

♦ ознакомление потенциальных сотрудников с особенностями предприятия и возможностями его рабочих мест — профилирую-щая (квалификационная) подфункция.

Технология МП. Технология маркетинга персонала включает выполнение последовательных операций или шагов.

1. Анализ исходной ситуации.

Такой анализ представляет собой ответы на цепочку следующих вопросов:/. Каким видится предприятие работодателя глазами его сотрудников!

Речь идет об исследовании социальных характеристик, психологического климата, организации труда и его оплаты (см. оценочный лист-таблицу). Исследуются те возможности, которые предоставляет предприятие своим сотрудникам, а сами сотрудники выступают в роли опрашиваемых. В результате формируется взгляд на предприятие изнутри. Неудовлетворенные сотрудники создают негативный имидж, удовлетворенные трудом — позитивный образ. Опрос сотрудников как инструмент маркетинга персонала дает ответ на вопрос, в какой степени работники идентифицируют себя с предприятием и каковы резервы развития кадрового потенциала. Для такой цели предприятия могут сами разработать опросный лист.

2. Каким видится предприятие снаружи!

В этом случае исследуется имидж фирмы со стороны его потенциальных сотрудников. «Чужой» анализ несет также важную информацию для маркетинга персонала.

3. Соответствие управленческих отношений целям предприятия и его миссии.

Речь идет также об опросном листе, разработанном специально для менеджмента предприятия, чтобы сравнить порученные результаты с предыдущими.

4. Каково состояние на предприятии кадровой политики, работы с резервом, аттестации и планирования персонала!

В этом случае выявляются факторы успеха и анализируются причины неудач — без аврала, суеты, формализма и критики, но последовательно и системно для устранения недостатков в кадровой политике.

5. Презентация предприятия, работа со СМИ и общественностью.

Реклама продукции, услуг, условий работы, брошюры, плакаты — все это имеет отношение к вербовке потенциальных сотрудников, а также их поиску.

 2.3. Специфические функции

125

6. В чем преимущество предприятий на тех рынках, где оно работает — мониторинг важных для фирмы параметров рынка труда.

7. Заключительный анализ сложившейся ситуации.

II. Определение целей.

В результате такого анализа следует определение целей как внешнего МП, так и внутреннего МП.

Примерный каталог внутренних целей МП:

♦ повышение квалификации молодых специалистов: разработка соответствующих мероприятий по развитию персонала;

♦ образование молодежи, работающей на предприятии;

♦ повышение идентификации сотрудников со «своим» предприятием: их отождествление с целями фирмы;

♦ эффективность резерва и оценки персонала;

♦ улучшение внутрипроизводственных коммуникаций;

Внешние цели МП ориентированы на повышение степени известности предприятия, улучшение его имиджа и признание на рынке труда путем использования инструментов внешних коммуникаций, например, реклама, агитация, ярмарка вакансий, фирменные семинары и т.д.

III. Разработка стратегии.

Определение целей МП, их структуризация являются частью разработки стратегии МП. Такая стратегия требует соответствующих инструментов. Различные инструменты определенных областей МП (методики, положения, правила, модели, приемы, диаграммы, графики и т.д.) не должны быть отдельными «островами». Их совместное использование дает синергетический эффект, активизирует МП. Вместе с тем такие инструменты специалисты МП классифицируют на три группы.

1. Коммуникационная политика включает представление о работе на предприятии, его рабочих местах, их особенностях механизмах занятия должностей'(назначения, конкурсы выборы), а также конкретные инструменты кадрового регулирования.

2. Продуктовая политика — речь идет о формах описания должностей, условий труда и его оплате, включая концепции индивидуального развития персонала через системы повышения квалификации, иначе говоря, рабочее место, должность, управленческий пост рассматриваются как продукты, но не труда, а построения организационной структуры предприятия. Структуру построили, теперь надо продавать ее первичные элементы — рабочие места — тем, кто их может занять и производить определенные технологические, производственные или управленческие операции. Приобретая рабочее место, кандидат на должность становится сотрудником и платит за него своим трудом. Таким образом,

 126

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 2.9. Модель стратегического МП

эта политика рабочего места как продукта предприятия и в этом смысле МП отождествляется с маркетингом рабочих мест данного предприятия.

3. Политика подготовки рабочих мест («кондиционная» политика).

Речь идет об определении условий труда и условий контрактов, а также о разделении рабочих мест на определенные целевые групп по классификации должностей, например, руководители, специалисты, рабочие и об учете потребностей в этих группах.

Технология стратегического МП базируется на мероприятиях, которые должно разрабатывать предприятие в рамках названных трех политик для внутреннего и внешнего МП (рис. 2.9).

Лизинг персонала

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.

Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрунтерские (англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрунтер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Цель рекрунтмента — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. При необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые

 2_з. Специфические функции

127

выдают «напрокат» свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие с 1980-х гг. Основанием для того рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. В связи с этим в^-Беларуси лизинг персонала практически отсутствует, а^в России он появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Трудовые отношения в лизинге персонала

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы, например, юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые «сезоны». Людей для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрунтерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает

 128

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).

Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.

Контроллинг персонала

Сущность, задачи и подфункции. В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретает планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимает подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать всю организационную структуру и штатное расписание.

Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.

К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП — это сервисная функция, которая необходима ТОП-менеджменту предприятия для его выживания. КП — это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рис. 2.11).

Координационная функция КП охватывает планирование: численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.

 2.3. Специфические функции

129

Рис. 2.11. Координационная функция КП

На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.

Индикаторы целей КП. Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели — функции — задачи.

Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели «повышение качества кандидатов на должности» может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели «регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.

Индикаторами цели «обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой» являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.

Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (табл. 2.8).

Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

'^: Зак. 2020

 130

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 2.8 Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели		Индикаторы (инструменты достижения)
1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизации затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников		Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием		Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка (сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов Работа с молодыми специалистами Своевременная адаптация квалификации к изменяющимся потребностям Организации повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников		Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации Оценка качества знаний участников семинаров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение" требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях		Сравнение руководителей и сотрудников — кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций
Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рамках понятия «контроллинг» рассматривается множество производственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких границ в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, который означает «управлять», «регулировать», «направлять», «улаживать». Главн