Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала

Надежность результатов собеседования значительно зависит от технологии его проведения и способа организации. И то, и другое взаимосвязано с типами самого интервью, среди которых преимущественно можно выделить:

Структурированное интервью. В этом случае заранее готовится опросник, включающий единую для всех опрашиваемых последовательность познаний (вопросов и пунктов, которые надо запомнить). Речь может идти о типовом заочном интервью, если вопросы построены компетентно и в рамках существующего законодательства с подобного рода опросом мы нередко встречались на практике, заполняя те или иные формуляры, например, личные листки учета персонала или анкеты для выезжающих за ^границу.

  228 _______________________________________ 3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Неструктурированное интервью. Вопросы задаются хаотично, нет определенной формы самих вопросов. Беседа может идти в том направлении, которое интересует собеседников.

Ситуационное интервью. Его особенность заключается в том, что наряду с рядом относящихся к ситуации вопросов предлагается по каждому из них и перечень ответов, среды которых надо выбрать тот, который является по мнению опрашиваемого правильным. Варианты ответов оцениваются без участия опрашиваемого. Такое интервью напоминает технику тестирования студентов по заданной теме.

Серийное интервью означает последовательную беседу претендента с несколькими людьми, которые дают большие оценки по единой шкале оценок (как, например, в некоторых видах спорта: фигурное катание, прыжки в воду).

Групповое интервью: собеседование с одним кандидатом, этот вариант группового интервью называется общим интервью. В этом случае учитывается активность участников. Такое интервью напоминает проведение деловой игры.

Стрессовое интервью — это беседа, когда кандидат преднамеренно выводится из равновесия откровенными или даже некорректными вопросами. Создается напряженная ситуация, оценивается реакция претендента. Это достаточно бестактный вид интервью, который делает ставку на потерю кандидатом самообладания и опирается на значительную выдержку и целом поведенческую компетентность интервьюера.

Особое место среди различных типов интервью принадлежит оценивающему интервью. Оно предназначено прежде всего для оценки исполнения обязанностей в целях:

♦ разработки плана дальнейшего продвижения;

♦ поддержания сотрудника на его прежнем рабочем месте при соответствии обязанностям, но без продвижения;

♦ коррекции исполнения обязанностей при их неудовлетворительной оценке, но с возможностью исправления — разрабатывается план улучшения пополнения должностных обязанностей.

В случае неудовлетворительного и неподдающегося исправлению исполнения обязанностей необходимости в оценивающем интервью нет. При подготовке к оценивающему интервью следует:

а) собрать необходимые данные (изучить обязанности, сравнить их исполнение с нормами, ознакомиться с прежними оценками работы сотрудника);

б) назначить время и место (согласовать с сотрудниками и теми, кто обеспечивает процедуру);

 3.2. Опрос персонала

229

в) подготовить сотрудника (предупредить за неделю, предложить вопросы для ответа и комментариев).

Оценивание исполнения обязанностей в практике западных предприятий проводится ежегодно и гласно. Для этого существуют формальные программы и процедуры. Наиболее распространенные методы оценивая — рейтинговые шкалы с комментариями в форме описания плюсов и минусов работников. Оценивание осуществляется, как правило, непосредственными руководителями и утверждается вышестоящим менеджером (в двух из трех фирм). Реально происходящие собеседования включают элементы всех перечисленных интервью, а также имеют общие для них ошибки. Рассмотрим основные их них.

Во-первых, больше и чаще всего обращают внимание на негативную информацию о кандидате. Привлекательность отрицательных качеств приводит к поспешным суждениям. Есть исследования американских ученых, которые показали, что в большинстве случаев мнение о кандидате составляется еще до того, как началось собеседование — на основе внешнего вида и информации из неформальных источников. В случае неблагоприятных рекомендаций о кандидате ему весьма трудно рассчитывать на положительный результат собеседования.

Во-вторых, продолжительность интервью практически не влияет на его результат. Мнение формируется главным образом уже после нескольких минут беседы. Последующий ход интервью в таком случае просто тяготит обе стороны.

В-третьих, встречаются случаи, когда тот, кто решает вопрос о приеме на работу, сам толком не знает ее содержания и того, какими качествами должен обладать хороший кандидат на должность. Также ситуации, возникают часто не по вине интервьюера, а ввиду отсутствия строгого перечня должностных обязанностей.

Есть еще одна группа ошибок, которая обусловлена невербальным поведением (общение глазами, улыбкой и другими подобными жестами). Известно, что невербальные коммуникации влияют на результат интервью более, чем на 70 %. Каждый специалист по управлению человеческими ресурсами знает об этом, но не всегда правильно, т.е. целесообразно оценивает ту роль, которую играют внешность и поведение претендента. Уделение слишком большого внимания факторам, которые не связаны с работой, — это также одна из наиболее распространенных ошибок.

Во избежание ошибок необходимо соблюдать принципы эффективного интервью:

♦ не принимать решения до окончания интервью, не принимать быстрых решений, откладывать принятие решения до анализа всего хода собеседования;

 230

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

♦ использовать заранее определенную последовательность вопросов, которая свойственна технологии структурированного интервью;

♦ увлекать кандидата в беседу, заставлять его больше говорить;

♦ концентрировать внимание на тех качествах, которые действительно можно оценить или выявить в процессе интервью.

Во избежание ошибок кандидат должен знать вопросы, которые могут быть ему заданы. Перечень ожидаемых вопросов предлагается изучить.

1. На какую зарплату претендуете?

2. Какую зарплату вы получали ранее?

3. Почему вы хотите работать на нашей фирме?

4. Наиболее существенное достижение на прежнем месте работы.

5. Что вам не нравилось на последнем месте работы?

6. Как вы оцениваете свои отношения с прежним руководством, коллегами?

7. Ваши сильные и слабые стороны.

8. Что вы думаете о нашей фирме?

9. Какая вакансия из существующих для вас наиболее интересна?

10. Как долго вы планируете работать у нас?

11. Потолок вашей деловой карьеры.

12. Участвовали ли вы в работе над совместным проектом? ■

13. Что вы любите, чего не признаете?

14. Что мотивирует вас работать?

По мнению экспертов, на результат интервью влияют следующие ключевые моменты:

♦ крепкое рукопожатие;

♦ соответствующая одежда;

♦ энергичность, юмор, готовность улыбаться;

♦ внимание и интерес к тому, что говорит работодатель;

♦ гордость за прошлые достижения;

♦ желание удовлетворить потребность работодателя по роду будущей работы.

О возрастающей роли опроса персонала, собеседований и интервью свидетельствует опыт успешного лидерства. В структуре качеств удачливого хозяйственного лидера наряду с предпринимательским институтом (предприимчивостью) все чаще приоритетные места при наших исследованиях занимают:

♦ мастерство проницательного интервьюирования;

♦ мастерство ведения деловых переговоров.

 3.3. Ведение переговоров

231

Необходимость хозяйственных, рыночных и управленческих перемен, время осуществления требующихся перемен также можно определить в ходе опроса персонала. Такой опрос активизирует и ускоряет действия. Ключ к успеху — в этих действиях, он находится за пределами системы управленческого контроля персонала.

Практикум

1. Разработайте опросный лист для оценки состояния управления персоналом на вашем предприятии.

2. Приведите примеры тематических областей возможного использования опроса персонала в административном учреждении. Предложите свою классификацию этих областей по критерию их значимости для топ-менеджера.

3. Составьте перечень вопросов, которые вы хотели бы задать интервьюеру в случае собеседования с вами как кандидатом на новую должность.

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Понятие переговоров

Ведение переговоров относится сразу к нескольким сферам прикладных исследований менеджмента:

♦ управленческие технологии;

♦ практика коммуникаций;

♦ конфликтология социальных отношений.

Управление переговорами содержит целый ряд инструментов и особенностей. Это процесс преодоления локальных конфликтов с помощью соглашений. Таким образом, сам процесс переговоров является путем преодоления конфликтов. По мнению ряда специалистов в области процедурной конфликтологии, ключевым понятием переговоров служит «набор обещаний» (от контрактов, соглашений, договоров до формул типа «честное слово» и рукопожатий).

Профессор МГУ А.Н. Чумиков определяет переговоры как взаимодействие социальных объектов или их представителей в форме прямого или опосредованного диалога для согласования интересов или регулирования конфликта.

 232

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Переговоры всегда включают два аспекта — тематический (о чем идет речь) и процессуальный (как они проходят).

Выделяют прямые переговоры сторон, имеющих непосредственное отношение к проблеме, и консалтинг, когда стороны испытывают нехватку релевантной информации или психологический дискомфорт или хотят привлечь авторитетного посредника для объективизации своих отношений.

Существенный недостаток прямых переговоров состоит в превращении их в обыкновенный торг, когда идет обмен уступками, а усиление позиции одной стороны приводит к ослаблению позиции другой.

Переговоры с участием посредника называются медиацией. Профессиональная медиация позволяет наладить обсуждение проблемы, исходя из глубинных, а не формальных продекларированных интересов сторон.

Техника решения проблем называется фасилитацией. Она включает инструменты организации и проведения совещаний договаривающихся сторон, экспертов, а также формы внутри- и межгрупповой работы. Специалистов по применению техники медиации и фасилитации, несмотря на их рациональность для регулирования конфликтов, весьма недостаточно.

Медиатор, или третья сторона переговорного процесса, посредник, выполняет свои действия в такой последовательности:

♦ сбор и отбор информации, ее упорядочение;

♦ представление сторон;

♦ поиск факторов, структуризация проблемы;

♦ помощь при выборе альтернатив и их формулировка;

♦ управление переговорами;

♦ выполнение функций модератора;

♦ принятие решений в процессе дискуссий;

♦ подготовка проекта соглашения или плана действий;

♦ обеспечение правовой поддержкой;

♦ участие в оценке перспектив развития и корректировка принятых решений.

Профессиональный фасилитатор технику решения проблем использует для действий в такой последовательности:

♦ идентификация проблемы, как предмета переговоров;

♦ общение с теми, кто имеет отношение к данном проблеме;

♦ поиск альтернатив;

♦ участие в принятии альтернативных решений;

♦ реализация принятого решения;

♦ мониторинг действий;

♦ оценка эффективности.

 3.3. Ведение переговоров

233

Подготовка переговоров

Переговорам предшествует последовательность информационно-аналитических действий. Их логическая цепочка включает следующие понятия:

1. Определение цели переговоров, ясное усвоение того, чего я хочу, т.е. установление уровня притязаний.

2. Изучение участников переговоров., причем не только прямых, но и всех, кого они могут потенциально затрагивать, получение подробной информации об участниках конфликта.

3. Анализ ресурсов, которыми обладают участники или которые они могут привлечь.

4. Обзор существующих в обществе юридических форм и моральных правил, знакомство с принципами хозяйственной деятельности другой стороны.

5. Корректировка первоначального уровня притязаний в «короткую» или «длинную» сторону.

После уточнения ресурсов и притязаний стоит задача формирования переговорной команды. Она должна включать:

♦ лидера — официатьного руководителя с таким же статусом, как у делегации-партнера по переговорам;

♦ эксперта — специалиста по предмету переговоров;

♦ спикера-ведущего — специалиста по переговорной процедуре.

Количественный состав должен обеспечить исполнение перечисленных трех ролей, а также мобильность и дееспособность переговорной группы. Желательно, чтобы численность делегаций с двух сторон была равной.

После формирования переговорной команды проводятся внутренние переговоры для предварительного согласования и выработки единой позиции. Внутри команды необходим консенсус для действительного единства, чтобы его сохранять на протяжении всего периода переговоров.

Авторитарные решения также неприемлемы, как и решение проблемных вопросов голосованием, которое может породить фракции. Вот почему так важно единое видение проблемы.

Консенсусный подход дает чувство равенства, сопричастности и внутрикомандного единства. Без этого нет успеха. Важно единство не только своей команды, но и команды оппонента! Но консенсус не есть абсолютное согласие. Реальный консенсус состоит в том, чтобы каждый член команды понимал и принимал аргументацию общих решений и был готов их поддерживать. Консенсус возникает в процессе внутрикомандных совещаний при выборе наиболее приемлемой в данной ситуации альтернативы.

 234

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

Внутрикомандные совещания проводятся также во время переговоров. Такая процедура носит название кокуса. Это закрытое совещание одной или всех переговорных команд, своеобразные тайм-ауты со всеми строгими временными рамками. Кокусы необходимы для преодоления напряженности, переоценки интересов или усиления контроля за ситуацией.

Процедура переговоров включает выбор места переговоров и составление плана-регламента их проведения.

План реализации переговоров может включать следующие типичные позиции:

♦ число участников и перечень сторон;

♦ время и место первой и последующих встреч;

♦ форма итогового соглашения;

♦ механизм определения достоверности информации;

♦ правила поведения, допустимый стиль, порядок обсуждения вопросов и разрешения разногласий.