Индивидуальные собеседования по развитию персонала

Основное значение для развития персонала имеет собеседование с работниками, которое проводится в форме совещания или продвигательной беседы с глазу на глаз, и должно проводиться и дивидуально, по крайней мере, один раз в год.

Такая беседа позволяет выяснить то, достигают ли работни как оговоренные функционально-результативные, так и поведе ческие цели. Далее заключается целевое соглашение на предсто щий период. К этой беседе как руководитель, так и соответств ~ щий работник должны хорошо подготовиться.

Постоянный диалог в ежедневной работе по актуальным деловым задачам, коммуникации, преодолений конфликтов оценка результатов относятся к обязанностям руководителя и также составляют содержание функции развития персонала.

Сценарий индивидуального совещания по РП 1-й шаг: соглашение и подготовка к беседе

♦ Договориться о подходящих сроках.

♦ Сообщить о цели беседы.

♦ Подготовиться к беседе.

♦ Позаботиться о беспрепятственном проведении. 2-й шаг: открытие заседания

♦ Создать спокойную, доверительную, беспрепятственную обстановку.

♦ Сообщить о целях совещания. 3-й шаг: видение работника

♦ Работник излагает со своей точки зрения главные полномочия, действия.

♦ Результаты отношения и сотрудничество с руководством. 4-й шаг: изложения руководителя

♦ Руководитель дает свою оценку отношениям, действиям, результатам и сотрудничеству.

5-й шаг: общее соглашение

♦ Согласование целей на основе 3-го и 4-го шагов как должны действовать работник и руководитель, чтобы достичь рабочие цели.

♦ Определение мер по развитию персонала и продвижению для достижения целей.

6-й шаг: завершение беседы

♦ Взаимный обмен впечатлениями и ощущениями от беседы.

♦ Перспектива на будущее.

7-й шаг: проверка согласованных целей и мероприятий

Руководство для руководителя по подготовке к собеседованию

♦ Цель работы

♦ Препятствия

♦ Содействие успеху

♦ Развитие способностей

♦ Подходящая работа с точки зрения работника

♦ Перспективная цель работы

♦ Перспективные мероприятия переподготовки и развития персонала

♦ Ожидания, представления профессионального развития

♦ Инициатива работника к развитию

♦ Дополнительные замечания работника

♦ Сильные стороны

♦ Слабые стороны

Руководство для сотрудника

Вы имеете, наверное, собственное представление о том, что вы хотите для себя от беседы, поэтому рассматривайте следующие вопросы как руководство:

1. Была ли вам точно известна до этого цель вашей работы?

2. Что мешает вашей работе?

3. Что способствовало успеху вашей деятельности?

4. Можете ли вы полностью реализовать ваши способности?

5. Какая деятельность подошла бы вам в соответствии с вашими способностями?

6. Какую перспективную цель работы вы считаете особенно важной?

7. Какие мероприятия по переподготовке и развитию вы считаете подходящими для достижения целей?

8. Какие квалификационные мероприятия вы уже самостоятельно окончили (начали)?

9. Какие ожидания и представления имеете вы касательно вашего профессионального развития?

10. Какую инициативу вы сами уже проявили?

11. Пожалуйста, выразите на словах все, что для вас важно.

Развитие персонала

Без отрыва	С отрывом
Введение в курс дела Замещение должностей Обогащение методов работы Расширение полномочий	Профессиональные семинары Индивидуальные тренинги Структурированное обучение Электронное обучение

 

Ротация	Конференции
Проектная работа	Командировки
Групповая работа
Кружки качества
Новые задачи
Консультирования, экспертиза, наставничество

Аудит -менеджмент и РП

Менеджмент-аудит, или оценка менеджмента, дает представление о способностях и потенциале руководителей. Он должен быть составной частью процесса управления изменениями, т.е. иметь целью изменения и улучшения качества менеджмента. С этой целью он проводится лучше всего независимым внешним консультантом. Для этого предлагаются различные соответствующие системы методов. При этом обязательно нужно принять во внимание, что не всякий метод подходит для решения любой проблемы. Конкретное применение метода руководствуется конкретными требованиями предприятия.

Для большинства случаев общими являются следующие методы:

1. Руководство предприятия информирует консультантов о причинах аудита, положении предприятия и других факторах, а также о том, какие руководители подвергаются аудиту.

2. Собственно аудит, в частности, проведение интервью, включая подготовку к нему. Сюда также входит ознакомление руководителей с технологией аудита, что особенно важно для получения их отзывов.

3. Использование результатов, их презентация перед руководством.

Спустя несколько недель или месяцев после аудита проводятся новые интервью с разными руководителями о последствиях аудита. Результаты сообщаются высшему руководству. Что же общего в разных системах методов работы консультантов?

Каждая система:

1) основывается на индикаторах, показателях, которые описывают желаемые управленческие отношения. Они образуют «твердую основу» аудита. Выбор показателей разный у каждого исполнителя;

2) пытается составить профиль требований для должности, которую занимает менеджер, или для работы, которую он должен выполнить. Консультант использует для этого разные методы;

3) предлагает как для отдельных менеджеров, так и для всей фирмы количественные и словесные оценки соответствия требованиям. Эти оценки могут иметь разнообразную интерпретацию.

Благодаря совместной работе с опытными тренерами и консультантами служба управления персоналом проводит целенаправленное руководство программой развития кадрового потенциала предприятия. Это особенно действенно во взаимосвязи с вузом или бизнес-школой. Совмещение самообразования и обучения, подкрепленное практикой, ситуационное обучение (кейс-обучение), проекты и новые предпосылки активного обучения (конкретные проекты изменений в ежедневной работе или параллельно с выполнением основных обязанностей в смежной области) относятся к успешным методам развития человеческих ресурсов.

Итак, менеджмент-аудит управленческой деятельности является тонким затратоемким инструментом, требующим значительного времени. Аудит конкретного менеджера может быть успешен, если он инициируется и поддерживается руководством предприятия. Менеждмент-аудит служит также перспективным инструментом как развития, так и маркетинга персонала.