Управление знаниями сотрудников

Мы рассматриваем массив собранных данных как учебный материал для менеджера. Чем он больше, тем лучше, конечно, если есть инструментарий, позволяющий эти данные анализировать, синтезировать результаты анализа и повышать творческий потенциал. Интернет-менеджмент как раз и является тем инструментарием, с помощью которого управление знаниями выходит на качественно новый уровень развития.

Классические факторы производства — труд и капитал — в странах с развитой экономикой не дают больше преимуществ в процессе принятия конкурентоспособных решений. Эти преимущества исчерпываются также для предприятий, находящихся в состоянии выживания. Антикризисное управление сегодня не может быть успешным, если оно обходится без использования компетентности сотрудников. Компетентность означает способность к принятию проблемных решений и способность к выполнению управленческих решений. Компетентность является характерис-

 2 4. Управление знаниями

153

тикой отдельного сотрудника, рабочей или проектной группы, а также всего предприятия. Эта способность неотделима от знаний и характеризует процесс их использования. Это невидимая и необъяснимая «технология» применения знаний, которую необходимо задействовать в трудовом процессе. Чем сложнее труд, тем ответственнее компетентность его участников.

На индивидуальном уровне компетентность проявляется в процессе работы с информацией и знаниями. Она является концентрированным выражением знаний:

данные — информация — знание — компетентность

На уровне организации компетентность проявляется в отношениях между подразделениями в образовании и использовании компетентности групп сотрудников — компетентность управленческих отношений.

На межорганизационном уровне речь идет о компетентности холдингов, ассоциаций, объединений, корпораций и сетей организаций — корпоративная компетентность (не аналогия с корпоративной культурой).

Компетентность тесно взаимосвязана с принципами самообучающейся организации и управления знаниями.

Проблему компетентности можно проиллюстрировать следующим образом (рис. 2.28).

Качество

управленческих

решений а

Информационнй оптимум Объем

(overload) информации

Рис. 2.28. Зависимости качества управленческого решения от объема информации

Для принятия решения необходима информация. Оптимальный объем такой информации задается компетентностью тех, кто принимает решение. На рис. 2.28 представлено то оптимальное

 2. фУНКЦММ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

решение, которое может быть принято при заданном уровне компетентности. Сам объем информации после некоторого оптимума (не максимума!) не имеет значения. Информационный оптимум регулируется моделью управления знаниями на индивидуальном уровне.

Модель управления знаниями сотрудника. Управление знаниями на индивидуальном уровне имеет определенные инструменты и этапы или фазы развития такого управления. В табл. 2.12 представлено их упорядочение по целям.

Таблица 2.12 Фазы развития менеджмента знаний

Сеть экспертов как инструмент персонифицированного управления знаниями развивает индивидуальную компетентность менеджеров — участников этой сети по следующей схеме, которая служит в качестве примера такой контактной сети (рис. 2.29).

 2.4. УпраБление знаниями

155

Рис. 2.29. Сеть экспертов как инструмент управления знаниями на уровне отдельных личностей

Такая сеть представляет собой виртуальную группу людей, которые могут являться сотрудниками различных организаций из различных отраслей знаний и стран. Благодаря объединению они имеют возможность обмениваться знаниями, приобретая таким образом новые знания. Опыт работы предприятия показывает, что практически каждый менеджер имеет дефицит контактов со своими партнерами или коллегами в каждой из четырех областей.

Инструментами интеграции знаний, а также получения новых знаний, являются карты сетевого мышления, причинно-следственные диаграммы и другая техника работы с информацией.

Принципами персонифицированного управления знаниями являются, прежде всего, те принципы работы менеджера, с помощью которых он получает знания в результате делового общения. Как показывает опыт западных менеджеров, приоритетными оказались следующие правила достижения успеха в приобретении новых знаний.

1. Принцип развития. Информация приобретается ежедневно, а также на специальных семинарах, при общении с экспертами, творческими специалистами, в процессе работы над проектами. Она подвержена старению, но необходим такой ее отбор, чтобы он развивал и обогащал сотрудника.

2. Принцип агрегирования. Такой принцип действует успешно, если объединять не более семи элементов. В противном случае не

 156

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

будет концентрации на существенном. Формами агрегирования знаний могут быть визуализация (графическая, табличная, матричное представление материалов), иерархизация и классификация информации, ее структуризация и ранжирование факторов по определенным критериям.

3. Принципы выдвижения гипотез. Гипотезы расширяют информационный поиск и могут фокусировать приобретение знаний. Например, предлагаются возможные ответы на вопрос или решение проблемы в виде гипотез.

4. Принцип качества. Принимаются во внимание источники информации, доверие к ним. Используется фильтрация информации, создается собственная сеть получения релевантной информации.