Способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства,

Политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы,

Условия труда (комфорт, шум, освещенность и т.д.),

Межличностные отношения на работе,

Заработок, статус,

Уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе,

Влияние работы на личную жизнь, отношения с коллегами и подчиненными.

Мотиваторы:

Достижение, квалификация и признание успеха,

Работа как таковая, интерес к работе и заданию,

Личная ответственность,

Продвижение по службе,

5) возможность роста.

Нормы роста:

продвижение на один иерархический уровень в РФ, Европе – 3–7 лет, США – 1–3 года, Японии – 4–9 лет.

Схема № 31

а) продвижение по вертикали (на вышестоящую ступеньку),

б) горизонтальное продвижение (в другой отдел, на другое направление работы),

в) продвижение, предусматривающее не прямой иерархический рост, но расширяющее возможности.

Теории процесса

Данные теории связаны с именами Врума, Портера и Лоулера.

Мотивированная деятельность является целенаправленной, а цель при этом обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Однако сила, направленная на достижение целей, зависит частично и от того, в какой мере личность чувствует себя вознаграждаемой за достижение целей. Таким образом, сила стремления к получению вознаграждений (политика мотивации) зависит от ценности вознаграждения и от степени ее достижимости. Если ценность вознаграждения мала, работник мотивирован мало. Если слишком редко он вознаграждается, то мотивация уменьшается и ослабевает.

Теории процесса связаны со следующими понятиями: ожидания, результат, валентность (вероятность и близость вознаграждения усилий результатом) и постановки целей – сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

Говоря о возможностях, мы должны учитывать уровень препятствий. Если препятствия слишком малы, работать неинтересно. Мотивация уменьшается. Если они слишком велики, то мотивация опять же уменьшается. Взвешиваются возможные потери, неудачи и объем препятствий.

В этой концепции самое худшее для мотивации – это не препятствия сами по себе, а тщетность стремлений или многочисленные проигрыши.

Иногда говорят о ситуационно-личностных и других факторах, влияющих на управление. В отношении менеджеров ситуационные факторы проявляются по-разному у менеджеров, работающих на одной и той же должности.

Допустим, человек получает руководящую должность. Что его мотивирует в первую очередь в начале работы, что его мотивирует в дальнейшем?

В первые два года работы в этой руководящей должности больше всего его мотивирует сама должность, соучастие в управляющих органах, признание и получение дополнительной информации от руководителя.

Со 2-го по 5-й годы менеджера в этой работе привлекает самостоятельность (первый год она его пугает).

С 1-го по 3-й год менеджера интересуют задача, сложный проект, интересная работа.

С 3-го по 4-й год менеджера уже больше интересует подчиненный коллектив, наличие единомышленников, наличие лиц, которым он покровительствует.

С 3-го по 5-й год менеджера больше всего мотивирует наличие подчиненных, которым он покровительствует, а также начатые им дела, проекты и задачи и его новая концепция этой деятельности.

После 6-го года менеджера в этой деятельности не мотивирует больше ничего, кроме статуса. Он держится за эту работу, но производительность его труда падает.

Говоря о менеджерах и о предпринимателях, мы можем выделить теории таких авторов, как Литвинов и Мак-Клелланд. Они утверждают, что это потребность во власти и достижении целей. Причем потребность в достижении целей ставится на первое место, потребность в присоединении к лидирующему звену (экономическому, предпринимательскому, менеджерскому) – на второе место и потребность во власти – на третье.

Мак-Клелланд добавляет следующие пять мотиваций, а именно:

1) многообразие предъявляемых работой требований как в отношении менеджеров, так и в отношении рядовых работников,