Предпосылка вертикального разделения труда

Вертикальное разделение труда связано с такими понятиями, как норма управляемости, или сфера управления.

Управляющий может непосредственно руководить определенным числом лиц, зная их психологию, мотивы, интересы и умения, темперамент, состояние здоровья, семейное положение, элементы квалификации.

В непосредственном управлении Top-manager по норме может быть 7±2 человек. (Руководитель должен знать все о своих сотрудниках. Количество последних зависит от уровня, к которому принадлежит менеджер.)

При этом считается, что норма управляемости, или сфера управления, естественно сужается, если заходит речь о персонале разного пола, разного возраста, национальности, разных религиозных убеждений и установок, разной квалификации. Однако однородный персонал сходной квалификации, усвоивший одну систему норм, уважающий общие авторитеты и идеалы, признающий и строго выполняющий один закон, позволяет существенно расширять нормы управления.

Примером широкой нормы управляемости является армия. Признаки налицо: все знают устав, одного пола, одного возраста.

Кроме того, широкую норму управляемости можно наблюдать в католической церкви. Признаки: духовный закон, идеал, понятия о том, что правильно, что справедливо, жесткие нормы и правила поведения.

Ограничения, вызванные именно нормой оптимального управления, как и факторы специализации, лежат в основе пирамиды менеджмента.

Пирамида менеджмента

Все менеджеры любой фирмы, как маленькой, где работают 50 человек, так и транснациональной корпорации, где задействовано 50 тыс. работников или больше, принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров.

Схема № 4

Как видно, для линейных менеджеров разных уровней норма управляемости не одинакова. Почему для middle managers характерно меньшее число сотрудников, которыми они должны управлять непосредственно? Связано это с тем, что управленческий персонал этого уровня находится на перекрестке информационных потоков: нисходящая информация от руководства к исполнителям, восходящая информация от исполнителей к руководству и "горизонтальные" информационные потоки между подразделениями различных направлений. Этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении, что не позволяет уделять больше внимания непосредственным подчиненным, поэтому их должно быть меньше. Норма управляемости следующей категории управленцев Low manager – от 9 до 30 человек. Это предопределено простыми производственными задачами достаточно однородных по составу исполнителей. Менеджеры, занимающие свое строго определенное, иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами.

Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры, отвечающие за специальное направление производственной деятельности, обслуживающее основное производство (главную поточную линию или конвейер), которое можно выделить в отдельный бизнес, или привлечь внешнюю фирму.

Таблица № 5

Функциональные менеджеры
Финансовое подразделение	Маркетинговое подразделение	Кадровое подразделение	Складское хозяйство

Все эти менеджеры, которые ведут свое направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным для этого предприятия, а обслуживают его, и являются функциональными менеджерами.

Штабные менеджеры выполняют две основных функции: во-первых, они обеспечивают информацией и документацией верхние эшелоны власти, самого руководителя и в необходимой степени его непосредственных подчиненных. Штабные менеджеры обладают широчайшей информацией и страдают от ее избытка. Но они не принимают решения. Зная все, они обладают лишь кажущейся властью.

Обслуживающие менеджеры – менеджеры, которые руководят какой-то сферой деятельности, которая никак не относится к основной деятельности данной организации. Они обеспечивают лишь ее части, например, сотрудники библиотеки.

Каждый менеджер в соответствии с краеугольными камнями системы планирует свою деятельность на определенное время t, каждый обучает или приоритетно думает о каких-то параметрах производства, минусах и т.д.

Приоритетные направления работы и производственного интереса менеджеров, относящихся к Low Level, это:

1) минимизация издержек по вверенному участку работы,

2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы.

Например, мастер обучает рабочего, как лучше сделать деталь и т.д., low manager решает мелкие технологические вопросы. Иными словами, им разрабатывается технология непосредственного участка. На передовых предприятиях Германии, Японии и других индустриально развитых стран борьба за качество идет на уровне рабочего места.

Первый наставник, лучше всех знающий персонал – это непосредственно мастер.

Чем должны заниматься менеджеры среднего уровня (middle managers)?

Определяющим уровнем пирамиды менеджеров является, безусловно, высший или Top managers, задачами которого являются:

• Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более чем на 10 лет.
• Обеспечение выживаемости в долгосрочной перспективе.
• Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.

Основная задача деятельности по управлению предприятием состоит в том, чтобы определять конкретные цели производственной деятельности, позволяющие достичь конечной цели – т.е. долгосрочной максимизации прибыли, а также чтобы вырабатывать политику предприятия, т.е. намечать путь, двигаясь по которому, можно будет самым экономичным образом этих целей достигнуть. Совокупность целей и подцелей предприятия можно охарактеризовать общим понятием – целевая функция. Первая и основная задача, стоящая перед управленческим фактором, состоит в том, чтобы определить целевую функцию путем принятия решения в отношении целей. Тогда все остальные решения будут касаться выбора средств, к которым предприятие прибегнет, чтобы реализовать целевую функцию. Данные решения именуются решениями в отношении средств.

Все решения, касающиеся основных функций управленческого фактора, именуются управленческими решениями. О принятии управленческого решения можно говорить, когда решение

• в высокой степени значимо для имущественного положения и доходности предприятия, т.е. существенно для продолжения существования предприятия,
• имеет отношение ко всему предприятию в целом,
• или не может быть поручено подчиненным инстанциям, или не должно им поручаться в интересах предприятия. [Cpbh. Gutenberg, E., Unternehmensführung, Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 59 ff.]

К решениям, соответствующим всем трем признакам, относятся, например [Gutenberg, E., Unternehmensführung, a. a. O., S. 61]:

• Определение политики предприятия на долгосрочный период,
• Координация деятельности крупных подразделений предприятия,
• Устранение нарушений, возникающих в производственном процессе,
• Принятие предпринимательских решений, имеющих чрезвычайное значение для предприятия,
• Занятие руководящих должностей на предприятии.

Для реализации целей предприятия необходимо прежде всего осуществление точного планирования всех деталей работы всех подразделений предприятия, т.е. разработка производственной программы на промышленном предприятии или определении товарного ассортимента на торговом предприятии, финансирование и закупки в области производственных факторов, планирование сбыта и др. Поскольку все предпринимательские цели могут быть достигнуты различным образом, планирование включает в себя мысленную проработку различных сценариев действия, после которой принимается решение в пользу альтернативы, наиболее приемлемой с точки зрения основной цели.

Осуществление (реализация) такого планирования требует распределения задач, передача полномочий на принятие решений, упорядочивания путей сообщения между подразделениями предприятия. Данная задача возлагается на функцию организации предприятия.

Реализация планирования предполагает, помимо организационного аспекта, также решение задачи по налаживанию исполнительской деятельности, постановку перед ней определенных задач и инструктирования по решению этих задач. Однако понятие реализации включает в себя только деятельность управленческого фактора без включения конкретных предметных задач.

В конечном итоге управленческий фактор должен быть обеспечен возможностью получать в распоряжение информацию о том, насколько и каким образом реализованы поставленные цели. Для этого необходим контроль процессов на предприятии, осуществляемый, с одной стороны, лицами, отвечающими за ту или иную контролируемую деятельность или автоматическими контрольными системами, а с другой стороны – собственными или даже привлеченными экспертами-контролерами, которые в данной деятельности не участвуют (проверка, ревизия). Важнейшим вспомогательным средством контроля является бухгалтерский учет на предприятии (ведение документации, составление баланса, расчет издержек, статистика и сравнительный учет издержек).

Подведем итог анализу задач и ответственности разных уровней менеджеров.

Тоp manager – стратегический/декларативный уровень. Каждый менеджер следит за конкретным направлением деятельности предприятия или бизнесом компании. При этом важно, чтобы оно ни в коем случае не противоречило основной цели, миссии и политике предприятия.

Middle manager – административный уровень принимает административные решения в отношении персонала и других факторов внутренней среды или оперативные решения в отношении клиентов или партнеров.

Low manager – оперативный уровень. Эти менеджеры принимают оперативные решения, располагают оперативной информацией и непосредственно контролируют исполнителей и производственный процесс.

Внутренняя среда и внешняя среда организации взаимодействуют на уровне различных факторов, которых довольно много. Надо понимать, что предложенные схемы весьма условны, и можно выделить большее количество факторов, чем отображено на этом рисунке. С другой стороны, и наличие этих факторов не всегда обязательно, и состав их в различных организациях будет разным. Рассмотрим теоретически внутреннюю среду организации: в центре мы обычно ставим цели, являющиеся основополагающим фактором и одновременно в наибольшей степени связывающие внешнюю и внутреннюю среду.

Схема № 5.

Данная схема факторов организации пригодна практически для любой фирмы и любой управляемой организации, однако когда мы говорим о действующих в рыночных условиях малых предприятиях, то оказывается, что цели играют вовсе не главную роль. В центре здесь может оказаться совсем другое соотношение двух факторов: капитал и руководитель. А люди, технология, структура, цели и задачи оказываются в зависимости от этих двух факторов (это следствие дефицита ресурсов и несовершенства управленческого фактора).

Таблица № 6. Малое предприятие

Чем солиднее управляемое предприятие и организация, тем ближе она к первой структуре. Поэтому смена руководства не повлияет ни на цели, ни на технологии, ни на структуру. Капитала у таких фирм достаточно. Таким образом, это тоже не определяющий фактор. Но для малого или среднего бизнеса, действующих в рыночных условиях, особенно в условиях нестабильности, эти факторы могут расставить все точки над "i".

Рассмотрим внешние факторы, воздействующие на организацию. Все факторы внешнего воздействия делятся на две большие группы:

1) факторы прямого воздействия (конкуренты, клиенты, профсоюзы, поставщики, законы прямого воздействия на объект и государственные контролирующие органы);

2) факторы косвенного воздействия (репутация предприятия, экономическая ситуация в стране, уровень технологий в стране, политические факторы, законодательство в стране в целом, международные события как политические, так и экономические, традиции реализации законодательства в стране в целом (насколько в стране допускается действие подзаконных актов и вольная интерпретация норм и инструкций представителями государственных органов).

Был момент, когда выделяли и международный фактор. Но чем больше усугубляется процесс глобализации, тем менее целесообразно выделять международные факторы как отдельную группу.

Схема № 6. Факторы непосредственного внешнего воздействия

Если традиционно факторы внешней среды в менеджменте рассматривались как факторы прямого воздействия, отдаленного воздействия и факторы международного окружения, то в складывающихся в настоящее время условиях глобализации экономики и менеджмента факторы международного воздействия чрезвычайно приблизились и часто напрямую влияют на хозяйственную деятельность предприятия, как это представлено на схеме.

Схема № 7. Определяющие факторы в глобальной экономике

Для стратегического менеджмента Портер предлагает другую оценку факторов и применяет ее для отражения понятия отрасли. Говоря об отрасли как о системе взаимодействующих элементов в определенном технологическом направлении в центр факторов он ставит сложившуюся конкурентную борьбу определенных агентов рынка, на которую влияют, с одной стороны, поставщики (и здесь мы говорим о способности поставщиков торговаться), с другой – о конкуренции, существующей между поставщиками. Также имеются в виду не потребители вообще, а их способность торговаться (насколько им необходима предлагаемая предприятием продукция, насколько она незаменима, насколько этот потребитель консолидирован). Следующим фактором является фактор риска появления новых конкурентов, а еще менее предсказуем риск появления товарозаменителей.

Схема № 8

Говоря о том, как развивается бизнес, каков его жизненный цикл, обычно указывают этапы становления, развития, зрелости и спада (проводя условную аналогию с жизнью человека: 1 – рождение, 2 – рост, 3 – зрелость, 4 – спад).

Схема № 9

В определенной степени с продолжительностью производства и работы на рынке связывают такие понятия как кривая адаптации и кривая опыта, т.е. чем больше вы затратите времени, тем лучше вы сумеете что-то сделать, чем лучше вы это делаете, тем дешевле это вам обходится. То есть кривая адаптации предполагает зависимость между издержками и выпуском качественной продукции. Если, с одной стороны, на схеме будут издержки, а с другой – время, то, по прошествии срока издержки будут постоянно падать. Что касается цены, то следует отметить, что на новый рынок с новым товаром предприятие выходит примерно на уровне издержек, потом цена также падает, но значительно меньше, чем издержки. Разница между ценой и издержками постоянно увеличивается. Это позволяет при сохранении прежней цены увеличивать маржу прибыли, а увеличивая маржу прибыли, вы получаете больше средств для улучшения предприятия, но, с другой стороны, вы даете возможность "начинающим" конкурентам с большими издержками приспособиться к вашей цене. Чем больше вы будете снижать цену параллельно издержкам, тем труднее будет конкурентам войти на рынок.

Эта зависимость может быть показана на схеме:

Схема № 10

Современный менеджмент считает главным человеческий фактор – людЕЙ:

• их компетенцию,
• их мотивацию,
• желание работать,
• качество работы,
• их обязательность и т.д.,
• любые психологические состояния людей, связанные со средой (как они живут и т.п.)

Люди могут в то же время являться потребителями своей или вашей продукции, а, следовательно, и первыми контролерами ее качества.

Технологии также обусловлены человеческим фактором: вы не можете резко перегнать технологии окружающего региона, либо вам нужно иметь хорошие связи за рубежом. И фактор – " структура " не можем быть произвольным. Мы не придумываем желательную структуру, а потом пытаемся подобрать под нее людей. Необходимо вначале иметь людей, технологии и цели, а потом уже приспосабливать структуру к тем или иным целям. Люди и технологии напрямую связаны со структурой. При современном производстве предприятия часто переходят к командой работе (team work), что упрощает структуру, позволяет обмениваться операциями как внутри команд, так и между командами, в результате повышается квалификация и возникает возможность решение проблемы оптимизации штатного состава при обеспечении решения задач (Швеция, Германия). Время заставляет постоянно менять цели и технологии!

Таким образом, мы представляем весь бизнес, все производство как большую и сложную многофакторную систему, элементы которой постоянно взаимодействуют, а характер этого взаимодействия постоянно меняется.

Словарь к теме:

Маржа прибыли – показатель прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу.

Маркетинг – система управления предприятием, предполагающая тщательный учет процессов, происходящих на рынке, для принятия хозяйственных решений.

Цель маркетинга – создать условия для приспособления производства к требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка.

Основные функции маркетинга (расширенная трактовка):

• изучение спроса, вопросов ценообразования,
• реклама и стимулирование сбыта,
• планирование товарного ассортимента сбыта и торговых операций,
• деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров,
• управление торгово-коммерческим персоналом,
• организация обслуживания потребителей.

В классическом понимании, функции маркетинга –

Аналитическая

Сбытовая,

Производственная,

Организационная.

УПРАЖНЕНИЕ – попробуйте самостоятельно определить все соответствующие вашему бизнесу подфункции классических функций менеджмента по предложенному образцу: планирование это – прогнозирование, целеполагание, оценка ресурсов, бюджетирование, определение сроков, программирование, определение ответственных лиц, делегирование полномочий, разработка принципов и критериев контроля реализации плана…

* * *

Возвращаясь к нашей схеме факторов внутренней среды, обратимся к анализу первого фактора, предложим вариант систематизации целей.

1. Цели – один из факторов организационной среды, который предполагает организационную структуру предприятия. Наивысшая задача любого руководства предприятия состоит в том, чтобы путем принятия управленческих решений сформулировать целевую функцию предприятия, которая будет выражать все цели, подцели, в аккредитации которых предприятие стремится к оперативной и стратегической перспективе. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Наивысшая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы путем принятия решения сформулировать целевую функцию предприятия. В условиях рыночной экономики высшей целью ориентированного на рынок предприятия является долгосрочное обеспечение максимизации прибыли. В теоретической модели менеджмент такого предприятия опирается на такие предпосылки, как полная прогнозируемость рынка, полная прозрачность рынка, абсолютно адекватная скорость реагирования. В производственной практике долгосрочная максимизация прибыли не рассматривается в качестве изолированной цели, а предполагает рассмотрение дополнительных целей, выражающихся в дополнительных условиях целевой функции.

В таком случае говорят о "пучке целей" или о " системе целей ". В процессе формирования целей участвует обычно не одна инстанция, а несколько – владельцы предприятия, руководящий орган (система менеджеров) и сотрудники, работающие на предприятии. В таком случае совокупность целей представляет собой компромисс между представлениями о целях, которые формируются в разных инстанциях. Например, владельцы предприятия, могут пытаться достигнуть максимальной прибыли путем увольнения работников, чтобы сэкономить на издержках, связанных с заработной платой; работающие по найму стремятся к сохранению рабочих мест, тогда компромисс состоит в уменьшении количества рабочих мест за счет ухода работников на пенсию и сокращении вакантных ставок. Оценивая и систематизируя возможные факторы, влияющие на целевую функцию предприятия, в первую очередь выделим монетарные и немонетарные факторы. Под монетарными факторами понимают цели, которые можно выразить в денежных единицах, например, стремление к прибыли или стремление к увеличению оборота. Даже две эти целевые ориентации не всегда могут быть реализованы одновременно, например повышение оборота возможно обычно за счет рекламных мероприятий, издержки которых могут превысить поступления от увеличения оборота. К другим монетарным факторам можно отнести обеспечение платежеспособности, сохранение капитала и т.д.

Немонетарные факторы могут быть экономического и неэкономического характера, например социологические, этические, политические и др.:

1. стремление к увеличению доли рынка;

2. достижение целей, связанных с ростом предприятия или бизнеса;

3. стремление к престижу и власти;

4. стремление к независимости;

5. сохранение рабочих мест;

6. приобретение дополнительного политического влияния;

7. соблюдение семейных и других традиций;

8. уменьшение ущерба для окружающей среды;

9. предоставление населению определенных товаров, услуг и другое улучшение социальных условий.

(Последняя цель, как правило, доминирует у общественных организаций).

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

Систематизация целей обычно осуществляется на основе следующих критериев:

1. по иерархической значимости целей;

2. по искомой степени реализации целей;

3. по взаимоотношениям между целями;

4. по временным параметрам целей.

Критерий иерархической значимости целей приводит к разграничению главных целей, промежуточных целей и подцелей. Главной целью считается наивысшая цель предприятия в целом, которая достигается через промежуточные фазы. Кроме того, главная цель обычно не поддается операционной формулировки, она не может быть выражена в количестве, денежных единицах или единицах веса. При этом ее выражение имеет решающее значение при распределении полномочий на предприятии и делегировании их на более низкие иерархические уровни. Для этого на основе главной цели формулируются подцели (субцели) задаваемые отдельным подразделением или сотрудником. Выделение подцелей должно осуществляться так тщательно, чтобы не поставить под угрозу главную цель предприятия. В каждой инстанции, где принимаются решения после делегирования полномочий остается некий остаток, который делегированию не поддается, перед подчиненными ставится только подцель, но часто теряется связь с главной целью. Следовательно, каждый уровень менеджеров несет ответственность за контроль выполнения целей на собственном и подчиненных уровнях. Для успеха существенно, чтобы каждая подцель имела операционную формулировку для измерения результатов и вклада в работу ответственного рабочего или служащего, что делает возможным оплату строго в соответствии с достигнутым результатом и помогает работнику самому оценивать результаты труда.

Помимо подцелей могут задаваться промежуточные цели. Подцели тогда будут лишь средством достижения промежуточных целей, а они, в свою очередь, – средством достижения главной цели. Так, цель рекламного отдела может состоять в том, чтобы довести свою рекламу до максимально широкого круга потребителей (подцель), чтобы оборот по определенному продукту достиг определенной величины (промежуточная цель), что позволит достигнуть повышения прибыли (главная цель). Эти отношения между целями и подцелями в менеджменте условно отражают в дереве целей:

Схема № 11. Дерево целей

Кроме того, рассматривают не только дерево целей, но и луковицу целей.

Схема № 12. Луковица целей

Здесь исходят из другой установки. Существует центральная цель, но для того чтобы к ней пробиться, надо ликвидировать узкое место, какую-то проблему. Менеджер, пробиваясь через проблему (условно ЛУМ = ликвидация узких мест), постепенно расширяет целевую функцию и так или иначе доводит до зрелости центральную цель. В связи с этим говорят о "вертолетности менеджмента". Хороший менеджер способен спуститься вниз и разглядеть в малых деталях весь комплекс явлений, которые находятся под ним, и подняться на высоту, чтобы определить метод координации явлений своих целей и задач в общем кругу явлений и их взаимосвязей. Хороший менеджер не может отказаться от углубления в самые мелкие детали до учета их взаимосвязей в самом широком аспекте.

При систематизации целей по искомой степени их реализации выделяются ограниченные и неограниченные цели. Когда речь идет о неограниченных целях, стремятся к максимальной степени их достижения, например максимизации прибыли, минимизации издержек, увеличению сбыта. В случае ограниченных целей довольствуются достижением заданной величины, например увеличением доли рынка до 35%. При постановке неограниченных целей возникают информационные проблемы, решение которых связано с существенными издержками, т.к. нельзя с уверенностью установить, какая из нескольких альтернатив решений обеспечивает максимальную степень достижения целей. В этом случае довольствуются достижением определенного уровня стремлений.

Классификация целей по критерию взаимоотношений между ними предполагает следующие варианты целей:

• взаимодополняющие,
• конкурирующие,
• антиномические,
• индифферентные.

Когда речь идет о взаимодополняющих целях, повышение степени реализации первой цели приводит одновременно к повышению степени реализации второй цели, например, снижение издержек в области производства приводит к повышению прибыли.

Конкурирующие цели имеют место в том случае, когда повышение степени реализации первой цели приводит к уменьшению степени реализации второй цели. Примером конкуренции целей является попытка интенсификации услуг при одновременном снижении издержек.

Об антиномических целях говорят, когда реализация первой цели исключает реализацию второй цели и наоборот. Антиномию целей рассматривают в качестве крайнего случая их конкуренции. Антиномия целей наблюдается, например, тогда, когда пытаются снизить потребление машинным оборудованием энергии при одновременном повышении его производительности. Индифферентность целей означает, что реализация одной из поставленных целей никак не влияет на реализацию другой, например, улучшение качества в столовой и стремление к снижению производственных издержек.

Если в качестве критерия систематизации целей служат временные координаты, можно различать цели:

1. краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

2. связанные с временной точкой или с периодом времени;

3. статические и динамические;

4. постоянные и временные.

Различением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей выступает время. При этом четко устанавливается, какой отрезок времени следует связывать с понятиями краткосрочности, среднесрочности и долгосрочности.

К целям, связанным с временной точкой, относят, например, проект, согласно которому на определенную дату остаток в кассе должен составлять строго определенную сумму, или определенный промышленный объект должен быть введен в строй в четко определенное время (в противном случае произойдет рассогласование деятельности различных подразделений компании). Когда речь идет о целях, связанных с периодом времени, существенно осуществление действия только в этот период времени и никакой другой, например участие в выставочном мероприятии, переговорах и т.д.

При постановке статических целей не учитывается временная динамика, а при постановке динамических целей она строго определена.

Постоянной предпринимательской целью является стремление к прибыли, в то время как стремление пролонгировать с целью обеспечения ликвидности или удержания конкретного регионального рынка для продукции, находящейся в завершающейся стадии определенного бизнеса, является временной целью.

Как правило, исходя из того, что мы говорили о краеугольных камнях эффективного менеджмента, в любом менеджменте предприятия в условиях рыночной экономики высшей целью оказывается долгосрочное стремление к максимизированию прибыли. Поэтому одной из ошибок, которую допускают студенты и некоторая часть менеджеров, является то, что большинство из них заявляет, что главная цель – это максимум прибыли. На самом деле это не так, потому что максимум прибыли сейчас – это не максимум прибыли через 10–20 лет и т.д. Акцент делается все же на долгосрочное стремление к постоянному максимизированию прибыли.

В производственной практике эта задача не может рассматриваться в качестве изолированной цели и предполагает решение дополнительных целей. Причем дополнительные цели зависят от значительного количества факторов, в т.ч. от фактора "люди", который в этой широкой схеме предполагает и руководителей, и владельцев предприятий. И сразу встает вопрос о персонале, который в солидных современных предприятиях привлекается к управлению предприятием, т.е. имеет в иной степени в зависимости от цивилизованности предприятия способность получить цивилизованный персонал в большей или меньшей мере. Значит, цели у этого персонала будут одни, у менеджеров различного уровня – другие, у акционеров – третьи, у кредиторов – четвертые, а у гарантов – пятые. И это нужно иметь в виду. Именно компромисс между этими целями создаст ту самую искомую целевую функцию предприятия.