Теория ограниченной рациональности

Пытаясь описать факторы, влияющие на процесс принятия решения, Г. Саймон выдвинул теорию ограниченной рациональности. Согласно этой теории, человек, принимающий решение, обладает неадекватной информацией о сущности проблемы и о возможных путях ее разрешения, но ограничен во времени и средствах для сбора дополнительной информации, ограничен своей неспособностью удерживать в памяти большое количество информации и пределами своего интеллекта. Вместо того чтобы искать оптимальное решение, менеджер часто выбирает первое, которое на первый взгляд служит его целям. Выражаясь словами Саймона: "Он принимает первое найденное удовлетворительное решение, вместо того чтобы искать лучшее возможное решение [Simon H.A., "Reason in Human Affairs", Stanford University Press, 1983, стр. 12–23]. Как правило, менеджер при обнаружении удовлетворительного решения заканчивает свои поиски и претворяет его в жизнь.

Исследования Л. Тверски и Д. Канемана расширили концепцию ограниченной рациональности Саймона. Они продемонстрировали, что люди при принятии решения основываются на эвристических принципах для облегчения процесса принятия решения [Tversky A., Kahneman D., "Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability", Cognitive Psychology 5, 1973, стр. 207–232]. Авторы этой теории считают, что в поведении людей при принятии решения можно проследить три следующих проявления эвристики:

Доступность. Люди иногда оценивают вероятность того, что может произойти относительно своей памяти. В принципе человек легче вспоминает недавние события. То есть, эти недавние события, которые более "доступны" для памяти, воспринимаются как наиболее вероятные в будущем. Воспоминание о событии зависит от того, как давно оно произошло и насколько сильно оно переживалось.

С точки зрения представительности очевидно, что люди также стараются увязать возможность будущих событий с какой-либо уже существующей категорией. Например, работодатели могут основываться на существующих стереотипах сексуальных, расовых или этнических групп, чтобы представить себе будущие результаты труда кандидата на какую-нибудь должность. Таким же образом менеджеры по товару прогнозируют успех нового товара, основываясь на подобных товарах. Можно говорить и об ориентации на удачный опыт других компаний, например при принятии стратегических решений. Так, в 1998 году немецкий автомобильный концерн Daimler Benz перешел на американские стандарты бухгалтерского учета (GAAP), что позволило ему котировать свои акции на американском фондовом рынке. Это придает ему статус официального присутствия на рынке США и ставит в ряд с такими американскими корпорациями, как General Motors и General Electric. В свою очередь, немецкий электротехнический концерн Siemens также принял решение перейти с конца 1999 года на GAAP и разработал программу перехода на американскую отчетность. Надо сказать, что на принятии данного решения непосредственно сказался опыт компании Daimler Benz.

Привязка и поправка. Принимая какое-то решение, люди не начинают "с нуля", а основываются на определенной начальной величине – привязке или "якоре", делая дальше поправку на новые условия. Например, решения об увеличении заработной платы в новом году принимаются с учётом зарплаты предыдущего года в качестве начальной величины, к которой потом принимается поправка.

В качестве примера можно рассмотреть выбор фирм, с которыми, по мнению менеджера, необходимо сотрудничать. Так, на протяжении ряда лет фирма Siemens пользовалась услугами немецкой транспортной компании Kentner. Работая на зарубежных рынках, немецкий концерн, несмотря на присутствие на рынке различных экспедиторских компаний, всегда отдает предпочтение фирме Kentner, исходя из успешного опыта совместной работы.

В отличие от рационального подхода сторонники адаптивистского подхода основываются на том, что связь, существующая между действием организации (результат решения), и последствия этого действия гораздо более беспорядочны и непредсказуемы, чем считают сторонники рациональной теории. Согласно теории адаптивистского подхода, результат внедрения решения складывается из того, что делает ваше предприятие, и из того, что в то же время делают другие предприятия, имеющие определенную связь с вашим (например, работающие в той же области деятельности). В этом прослеживается системный подход к оценке факторов среды и механизмов рынка.

Разновидностями адаптивистского подхода являются теории игры и хаоса. Теория игры изучает поведение людей, делающих взаимозависящий выбор. Игра – это ситуация, в которой участвуют как минимум два субъекта и каждый из них делает выбор, частично основанный на том, что выбирает другой участник. Эта теория освещает роль человеческих взаимоотношений и взаимодействие при принятии решений.

Теория игры требует, чтобы менеджер рассматривал процесс принятия решения как процесс адаптации друг к другу двух людей, принимающих решения в одно и то же время в одной и той же области. Каждый из них может принимать решение рационально, но при этом адаптироваться к позиции противоположной стороны.

Как указывалось выше, в качестве наиболее типичного примера теории игры можно назвать ценовую конкуренцию, причем наиболее отчетливо она проявляется в сегментах, предлагающих товары и услуги, качественно практически идентичные друг другу.

В противоположность логически обоснованному выбору участников бизнес-игры приверженцы теории хаоса уделяют особое внимание турбулентности самой системы. В условиях турбулентности не только будущее системы является полностью непредсказуемым, но и настоящее также нестабильно. Таким образом, турбулентность отличается от определенности, риска и неопределённости, которые являются сравнительно более стабильными условиями, позволяющими менеджеру по крайней мере, выбрать доступную цель. Один из сторонников этой теории Ральф Стэйви считает, что хаос бывает в трех состояниях: равновесном, неравновесном и в состоянии ограниченной нестабильности [Stavey R., "Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations", San Francisco: Jossey-Bass, 1992, стр. 77–79]. Задачей менеджера, принимающего решение, является поддерживать организацию на третьей стадии, поскольку, находясь на этой стадии, организация может заниматься инновационной деятельностью. При этом процесс принятия решения превращается в постоянное приспосабливание к силам, далеко выходящим за границы возможного контроля менеджера.

И действительно, на компанию оказывают влияние не только остальные участники рынка, но и другие обстоятельства, представляющие собой проявления внешней среды фирмы.

Итак, принимая во внимание все вышеизложенные условия, необходимо отметить, что на результате решения менеджера сказывается неограниченное число факторов, и способность их прогнозировать, правильно и вовремя оценивать ценится в профессии менеджера не меньше, чем способность на основе анализа принимать правильные решения. Алгоритмы анализа ситуаций и ходов менеджеров одной корпорации должны быть одинаковыми, ибо в противном случае работа потеряет для руководства "прозрачность", а решения будут асистемными и непредсказуемыми (что и отмечают западные компании, критикуя российских менеджеров).

Социально-психологический аспект рассмотрения моделей здесь предопределен не столько недоверием к сухим математическим моделям, достаточно широко распространенным в технологическом секторе управления, сколько приоритетностью социопсихологии в познании механизмов глобальной экономики и менеджмента. Кроме того, при разработке стратегий и принятии решений по ним вызревающее решение целесообразно проверить (или даже проиграть) с использованием максимума возможных подходов.

Среди элементов социальной системы глобального менеджмента (не обозначенные в предложенном треугольнике: делегирование полномочий – система принятия и реализации решений – система управления риском) нельзя не учитывать, конечно же такие, как дистанция, власти, гуманистическая ориентация, полоролевая структура и этика, коллективизм, ориентация на будущее, ориентация на результаты бизнеса, ориентация на семейные ценности, жажда карьерного роста, степень терпимости или агрессивности во взаимодействии и другие.

Для разных народов, как и их сложившихся и складывающихся систем менеджмента, удельный вес и личностное восприятие каждого из этих элементов несомненно различно. Взаимная адаптация социальной системы, корпоративной культуры компании в целом к региональным ее представительствам, а их к окружающей среде необходима и до определенной степени возможна. Однако в построении стратегии на ранней стадии глобализации бизнеса вряд ли целесообразна ориентация на такую разветвленную шкалу элементов. Именно поэтому здесь и делается акцент на те три элемента, которые, на наш взгляд, могли бы обеспечить успех стратегии в первую очередь: деловая составляющая национальной ментальности (делегирование), подход к принятию управленческих решений, восприятие риска и система противодействия ему, которая также может рассматриваться через призму человеческого фактора.

Вопросы для самоподготовки и группового обсуждения