Схема № 54. Связь между уровнем и частотой принятия решения

Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии стратегического решения, можно сделать вывод о том, что оно чаще всего является непрограммируемым. Хотя отсюда не следует, что лю6ое непрограммируемое решение является стратегическим.

Чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится умение принимать непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлены на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического решения [Stoner J., Freeman R., Gilbert D., "Management", Prentice Hall, 1996, стр. 246.], а оперативное и психологическое тестирование на всех уровнях должно способствовать к поддержанию формы. Кроме того, непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. [Le Moigne J.L., "Les Systemes des Decisions dans la Organisation", Paris, PUF, 1974, стр. 65] Структурированные решения соответствуют проблемам, структура которых известна. Увеличение выпуска продукции, строительство завода на территории другой страны – все это примеры структурированных решений. Существуют методы, зачастую автоматизированные, позволяющие приблизиться к структурированному решению. Такие методы должны быть частью компетенции менеджеров.

Неструктурированные решения являются производными от эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения. Например, решение компании Siemens AG об отказе с 1999 года от собственного производства микрочипов, на которых базируется производимое корпорацией оборудование, является неструктурированным.

Иллюстрацией ко всему вышесказанному может служить таблица.

В последнее время можно констатировать прогрессивную эволюцию типов решений. Осуществляется переход от неструктурированных решений к структурированным и от структурированных к программируемым. Этот феномен объясняется накоплением опыта и прогрессом информационных и программных технологий [Soulie D., Roux D. "Gestion", Paris, PUF, 1992, стр. 55].

Таблица № 12. Тип решения и уровень его принятия

	Уровень процесса
Программируемые	Структурированные	Неструктурированные
Тип решения	Стратегический	Расположение заводов и торговых представительств	Покупка нового предприятия	Решение о диверсификации
Административный	Анализ разрыва со стандартными издержками	Процедура обновления оборудования	Определение размера индивидуального вознаграждения
Оперативный	Освобождение от текущих клиентских задолженностей	Разработка маршрута поставки	Производство специфических деталей

Наиболее известная классификация решений принадлежит И. Ансоффу, который выделяет три категории решений соответственно их области действия [Ansoff H.I., "Strategie du Developpement de l'Entreprise", Hommes et Techniques, 1968, стр. 15].

"Стратегические решения" охватывают решения, принимаемые при выборе новых товаров и новых рынков предприятия, при определении его целей и основных направлений развития.

Стратегические решения затрагивают выбор среди альтернатив использования ресурсов. Их задачей является наметить рамки распределения ресурсов таким образом, чтобы это максимально соответствовало поставленным целям фирмы [Ansoff H.I., "Corporate Strategy", Penguin Books, 1987, стр. 24]. Так, решение о покупке зарубежной компании или строительство завода в другой стране означает вложение средств в определенный вид деятельности в выбранной стране. То есть компания выбирает ту среду, где, по её мнению, следует ожидать наиболее выгодное по сравнению с другими альтернативами использование вложенных средств. Вообще, И. Ансофф применительно к решениям термин "стратегический" употребляет в значении "затрагивающий отношения между фирмой и её внешним окружением" [Ansoff H.I., "Corporate Strategy", Penguin Books, 1987, стр. 24.]. Здесь, как правило, выделяют факторы внешней среды.

"Административные решения" – решения, принимаемые в области структуризации ресурсов предприятия в целях создания максимального потенциала: затрагивают иерархические отношения, организацию труда и сети коммуникации и информации, приобретение ресурсов, организацию распределения, обучение персонала, финансирование деятельности предприятия [Ansoff H.I., "Corporate Strategy", Penguin Books, 1987, стр. 24]. Насколько оптимально будут использованы ресурсы предприятия, зависит от правильности принятия административных решений. Так, наиболее полной отдачи от сотрудников можно добиться только при такой организации их деятельности, которая позволила бы использовать весь их потенциал.

"Оперативные решения" – это решения, целью которых является "достичь от текущей эксплуатации предприятия максимум прибыли". К ним, например, относятся "фиксация цены, решения в области политики продвижения товара, разработка производственного плана, определение необходимого уровня запасов..."

Существуют другие подходы, например, Г. Мюсше делит все управленческие решения на четыре категории на основе критерия времени действия решения [Mussche G., "Les Relations Entre Strategies et Structures dans l'entreprise", Revue Economique, том 25, 1989, стр. 30–48.].

Стратегические решения х арактеризуют выбор общего поведения фирмы по отношению к ее окружению в долгосрочном аспекте.

Тактические решения претворяют в жизнь стратегические решения, организуя необходимые ресурсы, в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Административные решения о беспечивают управление ресурсами предприятия в краткосрочном аспекте.

Механические решения о беспечивают повседневное функционирование предприятия.

Большая градация решений бывает целесообразна, когда большое предприятие, работающее по традиционной схеме, отличает большое количество иерархических уровней. Пожалуй, минусом этого деления можно признать тот факт, что это деление не связывает системно каждую категорию решений с определенным внутренним или внешним полем деятельности предприятия. Введение промежуточного уровня тактических решений может в свою очередь быть полезным при определении полномочий.

Ставя в центр внимания логистику предприятия, И. Ансофф выделял по аналогии с электросхемами два типа процесса:

Последовательное принятие решения и параллельное [Ansoff H.I., "Vers Une Theorie Strategique Des Entreprises", Economie et Societes, №3, 1968, стр. 76.] существенно характеризуют степень готовности системы к росту и глобализации.

Необходимо заметить, что первая схема соответствует поведению, довольно часто встречающемуся среди руководителей: ждать пока проблема полностью не проявится, после чего искать решение в области, находящейся в непосредственной близости от области ее проявления, сначала принимать решение, требующее наименьших изменений, т. е. продвигаться методом "проб и ошибок" [Martinet A. Ch. "Strategie", Vuilbert, Paris, 1983,стр. 19.].

Такой подход был проанализирован Сайертом и Марчем, которые разрабатывали теорию ограниченной рациональности [Cyert M., March J.G., "Processus de decision dans l'entreprise", Dunod, 1970, стр. 340.]. Избежать такого подхода позволяет распространение на предприятии четкой схемы делегирования полномочий и гибкая ориентация на рынок менеджеров достаточно высоких иерархических уровней. Так, например, руководители высокого уровня Daimler-Benz поддерживают постоянную готовность незамедлительного выезда к месту возникшей проблемы в любой точке мира для принятия быстрого и адекватного ситуации решения.

Наиболее близка к параллельной схеме принятия решения рациональная модель принятия решения.

Первый этап – исследование ситуации [Ghertman M., "La Prise de Decision", P.U.F./ I.R.M., Paris, 1981, стр. 43–47], включает в себя три аспекта: определение проблемы, диагностика, идентификация целей. Рассмотрим пример. На протяжении последних 7 лет в ходе жесткой ценовой конкуренции IBM существенно проигрывала своему основному конкуренту в области компьютерной техники – корпорации Compaq Computer Corp. В 1994 году корпорация понесла убытки, приближающиеся к миллиарду долларов, и это было связано с нефункциональной организацией производственной и сбытовой деятельности фирмы. В данном случае главной проблемой явились понесенные корпорацией убытки. Для устранения проблемы необходимо изучение причин её возникновения, так как правильность их определения обуславливает и правильность решения.

Проанализировав ситуацию, высшее руководство компании пришло к выводу о неэффективности производственной схемы. Компания IBM, сделавшая ставку на собственное производство, имела достаточно громоздкую производственную систему, которая не могла соответствующим образом координироваться со сбытовой политикой фирмы. Громоздкость системы заключалась в необходимости собственного производства большинства комплектующих, что при осуществлении деятельности на быстроменяющемся рынке несет определенные опасности. Так, это удлиняет "оборачиваемость" производственного цикла, то есть в конечном итоге увеличивает время продвижения товара к конечному потребителю. В таких условиях службам сбыта труднее конкурировать с фирмами, которые стремятся увеличить темпы "оборачиваемости" товара. На рынках быстроменяющихся технологий низкая "оборачиваемость" товара превращается в хроническую и приводит к образованию больших складских запасов.

Второй этап – формулирование альтернативных решений.

В любом случае идеальным решением в сложившейся ситуации должно было стать создание такого производственного и сбытового механизма, при котором компания не несла бы все риски неблагоприятной конъюнктуры, как то падение спроса или обвальное снижение цен.

Здесь необходимо указать, что круг альтернативных решений сужается и становится более четким, если на первом этапе была проведена качественная диагностика проблемы.

Третий этап – оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.

При выборе наилучшего решения менеджер руководствуется следующими критериями.

• Реализуемо ли это решение? Например, достаточно ли у организации ресурсов для осуществления этого решения? Замена устаревшего оборудования – идеальное решение, но вряд ли оно осуществимо, если компания находится на грани банкротства. Отвечает ли решение требованиям этики и действующего законодательства? Например, закрытие одного из заводов влечёт за собой выполнение ряда обязательств, определенных законодательством и этикой бизнеса по отношению к уволенным рабочим, что предполагает для фирмы негативные последствия.
• Достаточно ли разумно решение с точки зрения стратегии и внутренней политики организации, соответствует ли оно имиджу и декларируемым целям предприятия?
• Соответствует ли решение истинным долгосрочным целям предприятия и велики ли его шансы на успех? Ответ на этот вопрос даст возможность определить, является ли альтернатива удовлетворительным решением. А ведь только удовлетворительные решения целесообразно сравнивать при выборе.
• Каковы возможные последствия принимаемого решения для организации? Так как организация является системой, созданной из взаимосвязанных элементов, менеджер должен предугадать, как изменения в одной области повлияют на другие сферы – сейчас и в будущем. Например, урезание расходов на НИОКР позволяет высвободить средства в краткосрочный период, но может принести значительные потери уже в среднесрочном периоде.

Четвертый этап – воплощение решения и контроль за этим процессом (существенно, что критерии и формы контроля должны быть заложены в решении изначально).

Воплощение решения требует не только отдачи соответствующих указаний и координации ходов участников. Для воплощения решения должны быть приобретены и соответствующим образом распределены необходимые ресурсы. Менеджеры должны составить бюджеты и графики выполнения действий, что в дальнейшем позволит им измерять достигнутый прогресс в специфических показателях. Далее должны быть назначены исполнители и ответственные по каждой конкретной задаче, связанной с воплощением решения. Доклады, предоставляемые исполнителями, позволяют осуществить контроль за воплощением решения и вносить необходимые коррективы.

Таким образом, рациональная модель процесса принятия решения предполагает, что менеджер принимает наиболее эффективное решение, следуя четырехэтапному процессу, включающему в себя исследование ситуации, формулирование альтернатив, их оценку и выбор оптимального решения, его воплощение и контроль за ним. При этом человек, принимающий решения, представляется вычислительной машиной.

С. Янг в известной книге "Системное управление организацией" (1966 г.) предлагает десять последовательных этапов или "подпроцессов" в проектировании управления организацией.

Этап 1. Определение целей организации.

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.

Этап 3. Исследование проблем и постановка диагноза.

Этап 4. Поиск решения проблемы.

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.

Этап 6. Согласование решений в организации.

Этап 7. Утверждение решения.

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие.

Этап 9. Управление применения решения.

Этап 10. Проверка эффективности решения" [Янг С. "Системное управление организацией". – М.; "Советское радио", 1972 г., стр. 60.]

При этом он утверждает, что "каждому руководителю нужны знания в его специальной области, однако обязанности, который каждый из них должен выполнять при решении своих особых проблем, одни и те же для всех руководителей" [Там же, стр. 61].

С другой стороны здесь возникает вопрос о степени необходимости расширения этих специфических знаний при повышении уровня руководителя на иерархической лестнице с естественной интеграцией различных специфических сфер, а с другой – о границах рационального делегирования и его необходимости.

Изначальным конкурентным преимуществом российских менеджеров здесь становится традиционная широта базового и специального образования.

И здесь опять существенно замечание С. Янга о том, что эффективность специфического для каждого менеджера аппарата анализа знаний и умений или его "инструментального ящика" зависит от владения навыками "в моделировании систем или в применении регрессионного анализа" [Там же, стр. 255], а формирование таких квалификационных моделей и систем переподготовки, на наш взгляд, должно целевым образом регулироваться решениями корпоративных органов ведущих компаний – отраслевых лидеров. В свою очередь эта проблема требует формирования и постоянного развития корпоративных норм действий руководителей, а это может быть осуществлено на основе ежемесячных сводных отчетов о системе управления, еще не вошедших в практику управленческой деятельности в России. Именно это и порождает авторитарность с опорой на харизматических лидеров, непредсказуемость, бессистемность и высокую рисковую составляющую российского менеджмента.