Что с такой же работой делали до тебя?

1. Людей пугали размеры работы, ее «неподъемность» или

необозримые затраты времени и они, конечно же, пасовали и

брались за более посильные дела.

2. Или отодвигали «слона» подальше: «В следующем году

мы сделаем то-то и то-то, а потом возьмемся и за это». Прибли-

жался «слон» и... опять он слишком велик, опять надо сделать

«то... то... то», чтобы взяться за «это огромное».

А ты не пугайся, не пасуй, не отодвигай

Работу со «слоном», не гляди снизу вверх,

Это твой шанс сделать собственную жизнь

Другой.

И потому:

1. Разрежь «слона» на маленькие кусочки.

2. Определи, как последовательно их заглатывать.

3. Ешь одного и того же «слона», не отвлекаясь, пока от него

ничего не останется.

4. Не переживай ежедневно, что «бифштекс» дня мал по

сравнению с запасом. Будь доволен, что ты едва го осилил к

вечеру.

5 И учти, что это только первый «слон», а будут все новые и

новые. Такова жизнь.

ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА

С БУДУЩИМ ПОДЧИНЕННЫМ

Он, этот неизвестный тебе человек, желает работать в

твоей маленькой фирме, а может быть, уже средней, пусть и

большой.

Три начальных аккорда

В любом случае тебе предстоит:

а) оценить деловые качества кандидата в твои работники,

б) получить от него правдивые и достоверные ответы на

твои вопросы.

И ты давно усвоил, что твоя улыбка, имя собственное

(имя-отчество собеседника) — профессиональные «инст-

рументы». Но ты забыл про «в»:

в) пусть поступающий к тебе на работу говорит сколько хо-

чет и может, а ты больше слушай, вслушивайся и думай, подой-

дет ли тебе этот человек.

Он говорит, а ты спрашиваешь (вопросы «открытого»

типа):

Почему и как он пришел к тебе?

Почему ушел с прежнего места работы?

Что он желает иметь на новом месте?

Помехами в первой беседе могут быть присутствие по-

сторонних, твои разговоры по телефону, шум в приемной

или в коридоре, беспорядок в твоей комнате-кабинете,

скатывание опроса к «допросу» (даже не по характеру во-

просов, а по времени). И не будут получены нормальные

ответы

Три табу

1. Какое бы впечатление ни оставили некоторые очевидные

черты характера кандидата в твои работники, они имеют второ-

степенное значение, если не оказывают прямого влияния на ре-

зультаты будущей работы или отношения с сотрудниками.

2. Часто недостатки кандидата компенсируются положи-

тельными его качествами, если учитывать все требования,

предъявляемые к его будущей должности.

3. Если кандидат в работники не удовлетворяет твоим пред-

ставлениям о том, какой тебе нужен сотрудник, не отказывай

ему сразу, в конце беседы, и не отказывай сам. Попроси позво-

нить секретарше или твоему заместителю через два-три дня.

ПРОСТИТЕЛЬНЫЕ ОШИБКИ -

ТОЖЕ ОШИБКИ

КАКОВЫ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ДАЖЕ

ОПЫТНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ВСТРЕЧЕ

С КАНДИДАТОМ В РАБОТНИКИ?

1. Нет перечня качеств работника для данной должно-

сти.

» 2. Ложно воспринимаются внешние качества кандидата и

его ответы.

» 3. Руководитель «влюбляется» в человека, который;

умеет рассказывать красивые байки.

» 4. Уважение к кандидату за его хорошие оценки в учеб-

ном заведении, хотя тот мог пройти лишь легкие курсы

или «купить» диплом.

» 5. Настороженное отношение к мужчинам с длинными

волосами или, наоборот, со слишком короткой причес-

кой.

» 6. Интерес к привлекательным женщинам

7. Сила или слабость сигнала об одних качества канди-

дата очень часто воспринимается как сила или слабость

других его качеств.

» 8. Красноречие приравнивается к руководящим способ-

ностям кандидата.

» 9. Беседа формальна и коротка, мельком взглянул руко-

водитель на заявление и на самого кандидата. При этом

информация, подкрепляющая первоначальную оценку,

усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеивают-

ся.

10. Нетерпимость к негативным качества» кандидата,

что не позволяет оценить положительные качества.

» 11. Излишнее доверие к интервью кандидата. Зачастую

достаточно теста для проверки кандидата. Тем более,

если кандидат — молодой специалист, способности ко-

торого еще не известны.

12. Большая спешка: нужно заполнить вакантное место

без промедления, руководитель сглаживает отрицатель-

ную информацию и слишком верит в обучение как фак-

тор исправления.

» 13. Отсутствие системы отбора. Несправедливо и неза-

конно одного кандидата тестировать, встречаться с ним,

а другого — принимать «не глядя».

Консультация в ситуации:

«МОИ ЦУ ПАДАЮТ В ПУСТОТУ»

Многие руководители часто видят, что их распоряжения

выполняются плохо или не выполняются вообще.

Естественно, ощущая, что твои ценные указания (ЦУ) па-

дают в пустоту, ты начинаешь вибрировать от неудовлетво-

ренности своей работой и конфликтовать с подчиненными.

Отечественные и зарубежные исследователи не обошли

эту серьезную проблему. Руководитель, чьи распоряжения, по-

ручения, приказы плохо исполняются, может сделать их более

весомыми и лучше воспринимаемыми. И тогда подчиненные бу-

дут работать более ответственно и с желанием выполнять

ЦУ. Как этого добиться?

Любое распоряжение должно быть объективно необхо-

димым.

» Не следует отдавать его, если нет уверенности, что это

можно выполнить.

» Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно

посоветуйся с исполнителем.

» Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно

посоветуйся с исполнителем.

» Учитывай индивидуальные особенности подчиненных.

Поручения должны развивать у подчиненных самостоя-

тельность и инициативу.

» Поручение лучше воспринимается в форме просьбы, а

не приказа.

» Отдавай распоряжения спокойным, доброжелательным,

твердым и уверенным тоном.

» При любых обстоятельствах не забывай о вежливости,

культуре поведения, уважай достоинство подчиненного.

» Найди время для его обучения.

» Заинтересуй подчиненного значимостью задания: «Это

— очень полезно для коллектива и лично для вас».

» Используй элементы состязательности, желание отли-

читься, проявить свои способности, подчеркни особую

роль исполнителя, важность его усилий.

Не давай одновременно несколько поручений.

» Убедись, что подчиненный отчетливо представляет себе

суть поручения и свои задачи.

» Укажи точный срок завершения работы и форму ее

представления.

» Требуй от подчиненного выполнения порученной ему

работы.

» Не делай работу за него.

Не допускай несанкционированных заданий.

» Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение

поручения, помни, что твоя личная ответственность не

уменьшается.

«КАК РАЗБУДИТЬ ПОДЧИНЕННОГО И

ПОБУДИТЬ ИСПОЛНЯТЬ ЦУ?