Десять предложений на одну тему

* 1. «Ваши деловые достоинства всем известны».

* 2. «Я уверен, что вы способны на гораздо большее».

* 3. «Хочу доверить вам важную и срочную работу».

* 4. «Вряд ли кто-нибудь еще справится с ней так, как вы».

* 5. «Вы всегда выделялись своей инициативностью».

* 6. «Вы можете сделать больше, чем сами об этом думае-

те».

* 7. «Я помню, месяц назад вы с блеском провернули то

дело».

* 8. «Новая работа рассчитана на растущих постоянно

профессионалов».

* 9. «Она повысит и престиж фирмы, и ваш собственный

престиж».

10. «Вы знаете всю цепочку наших хлопот, и без вашего

участия эта цепочка порвется».

ПЯТЬ ОТВЕТНЫХ ДВИЖЕНИЙ

ОЗАДАЧЕННОГО ПОДЧИНЕННОГО

* 1. Скажите мне, чего вы от меня ждете. Ясно, недву-

смысленно изложите задачу, чтобы таковым было и ее

исполнение.

* 2. Дайте мне возможность действовать. Если уж постави-

ли передо мной цель, не мешайте, дайте мне права.

* 3. Скажите, как идут мои дела? Я хочу знать, приближа-

юсь я к цели или нет, на правильном ли я пути?

* 4. Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуж-

даюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

* 5. Вознаградите меня сообразно моему вкладу. Принци- пы материального и морального стимулирования, моти-

вации труда должны работать.

НЕПРАВИЛЬНО

ЗАСТЕГНУТАЯ ПУГОВИЦА

Или три аксиомы

Обязательного контроля работы

Ты имеешь свою систему контроля работы или хочешь соз-

дать новую? Четко ли знаешь, зачем тебе нужен контроль?

Контроль необходим потому, что:

􀂄 1. Исчезает неопределенность

Никакие тщательно разработанные планы и программы не

смогут учесть все, что нужно. Контроль нужен для того, чтобы

корректировать деятельность твоей фирмы и устранять неопре-

деленность.

􀂄 2. Надо предвидеть кризисную ситуацию

Ошибки и проблемы, возникающие в работе, перепле-

таются, если их вовремя не исправить. С помощью кон-

троля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того,

как они повредят достижению целей организации. (Если ты

неверно застегнул верхнюю пуговицу пиджака, то неверно

будут застегнуты и все остальные).

Полезно фиксировать успех

Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помо-

гает определить, какие именно направления деятельности наи-

более эффективны.

Контрольный «трезубец»

􀂄 1. Предварительный контроль

Ведется до начала работы. Это — договоры, сертифи-

каты, стандарты, должностные инструкции, служебные

правила всякого рода. Предварительно контролируются

ресурсы — человеческие, материальные, финансовые...

􀂄 2. Текущий контроль

Измеряются фактические результаты работы, идет инфор-

мация, работает обратная связь с исполнителями, корректиру-

ются отклонения.

Заключительный контроль

Фиксируются итоговые результаты, оцениваются дви-

жение к цели и отклонения, определяются санкции (возна-

граждение или наказание), делается анализ для предот-

вращения ошибок в будущем, обеспечивается мотивация

исполнителей на будущее.

Многие руководители или желающие руководить про-

буют «держать в узде» подчиненных. При этом они не за-

думываются о системе контроля. В результате нередко

эклектически смешиваются элементы совершенно различ-

ных систем, что и приводит к бесплодности всех усилий.

Имеется большой набор систем контроля, но для

большинства руководителей наиболее полезными оказы-

ваются всего две: внешний контроль и внутреннее стиму-

лирование.

Плюсы и минусы внешнего контроля

Внешний контроль основан на предположении о том,

что работники выполняют свои обязанности лучше всего

тогда, когда для них установлены четкие материальные

стимулы и вся их деятельность постоянно находится под

надзором начальника.

Закрыть«лазейки» для лентяев

Система «Внешний контроль» помогает действенно

решать три задачи:

􀂄 1) сделать цели для подчиненных трудно достижи-

Мыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить

лазейки для лентяев;

􀂄 2) в системе оценок работы сделать «защиту от хит-

Реца», которая не позволит лентяям манипулировать

методами контроля в свою пользу;

􀂄 3) итоги контроля связывают систему поощрений с

Результатами работы каждого сотрудника.

Так с помощью внешнего контроля можно оценить ра-

боту руководителей низового звена: какова производи-

тельность или рентабельность их подразделений, если

уровень заработной платы и премий прямо пропорциона-

лен количеству произведенной продукции, числу услуг.