Руководитель и подчиненный -

У барьера взаимотребовательности

􀂄 Руководитель вправе требовать от своего

подчиненного, чтобы он:

анализировал факторы, оказывающие влияние на выполне-

ние задания;

старался свести к минимуму возможные посторонние нега-

тивные влияния;

сам выбирал направление своих действий при выполнении

задания.

Подчиненный может потребовать от своего

начальника, чтобы он:

дал готовое решение;

бывал регулярно на его рабочем месте;

проводил не реже одного раза в неделю совещание с ним и

его коллегами;

объяснял порядок работ по их важности и очередности.

Диагноз: СИНДРОМ «КТО ВИНОВАТ?»

Искать причины того, что случилось, нужно. И они могут

быть разными. Во-первых, некомпетентность твоих людей,

отсутствие способностей у них, нежелание что-то делать.

Во-вторых, обстоятельства: мало материальных и финансо-

вых ресурсов, ненадежная система управления, всякие случай-

ности...

Запомни - на 86% виновны обстоятельства

По статистике, 86% всех отклонений от нормальной

работы происходят по вине обстоятельств и только 14%

относится к людям. Хотя, конечно, за любым обстоятель-

ством, кроме стихийных бедствий, тоже можно найти лю-

дей.

Казалось бы, нужно искать причины там, где они чаще

всего и лежат. Но, увы, наше мышление направлено преж-

де всего на поиск виновных.

Рецепты

* Зафиксируй провал дела, как только обнаружил.

* Предложи тому, кто ищет виновных и жаждет расправы»

с ними, переключиться на обстоятельства: «Была ли воз-

можность выполнить задание? Было ли достаточно для

этого времени, средств, материалов, людей, информа-

ции? Какие были трудности и преграды?»

* 3. Если же причина провала лежит все-таки в людях, то

кто может разделить с ними ответственность за невы-

полнение? «Тому ли человеку было выдано задание?

Располагает ли он необходимыми умениями и знаниями?

Действенны были стимулы? Была ли определена мера и

форма его ответственности?»

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ ПООЩРЕНИЯ

Поощрение должно быть: 1) конкретным; 2) непо втори-

Мым; 3) безотлагательным; 4) искренним; 5) 31 исполнение

поручения, задания, работы, за действие или поступок.

Окружающие люди незаменимы

Конечно, такие поощрения стимулируют людей к тому,

чтобы быть и дальше «на уровне»: «Я приятно поражен

тем, как вы выражаете свои мысли на бумаге... Это пре-

красно — иметь рядом кого-нибудь, на кого можно поло-

житься в трудную минуту».

Но человек хочет, чтобы его вклад во взаимоотноше-

ния с тобой был неповторимым. Он хочет быть выделен-

ным из всех остальных. Любой человек и в самом деле

неповторим. И это желание — голос природы, сделавшей

его единственным и уникальным среди себе подобных.

Тезис «Незаменимых нет» — анахронизм. Именно это-

го, конкретного человека никто не заменит. И вклад каждо-

го человека в твою жизнь, в твои дела или твою фирму

уникален и неповторим. Вот из этого и надо исходить, по-

ощряя людей.

СЕМЬ ПРАВИЛ

ДЛЯ НАКАЗАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

* 1. Реакция на нежелательное поведение работника долж-

на быть немедленной: дотронулся до горячей

плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.

* 2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы

вторично не пришлось его применять. Как у горячей

плиты: второй раз кто же прикоснется! Общепринятое

постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.

3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты

обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все

сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.

* 4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, резуль-

тат всегда один

аков. Наши руководители иногда наказы-

вают за конкретное поведение одного конкретного чело-

века, а не всех участвовавших.

* 5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же ув-

лекаемся наказанием того поведения, которое нам не

3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты

обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все

сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.

* 4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, резуль-

тат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказы-

вают за конкретное поведение одного конкретного чело-

века, а не всех участвовавших.

* 5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же ув-

лекаемся наказанием того поведения, которое нам не

И никогда не забивай, что для наказания не требуется ни

Милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни

любви - ничего. «Высечь» человека способен любой <идиот> в