Второй блок ответов на этот вопрос.

11. Объясни смысл и цель задачи.

12. Крупные и важные дела поручай приказным путем,

а иногда и письменно.

13. Новые и сложные задания выдавай, используя пя-

тиступенчатый метод:

Подготовь сотрудника,

Объясни ему работу,

Покажи, как ее делать,

Доверь ему дальнейшее исполнение пол твоим на-

Блюдением и с твоей корректировкой,

Передай сотруднику работу целиком и оставь себе

Только контроль за исполнением.

14. Помни, что сотрудник должен проходить профес-

сиональное обучение для лучшего выполнения поручен-

ных ему ответственных дел.

15. Обеспечь сотруднику доступ к любой необходимой

информации.

16. Избегай того, чтобы без веских причин вмешивать-

ся в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле-

гирование.

17. Придай сотруднику уверенность в том, что в случае

возникновения трудностей и проблем он всегда может по-

просить у тебя совета и поддержки.

18. Требуй через определенные промежутки времени

от сотрудника отчета о том, как продвигается дело.

19. Контролируй конечные результаты порученного де-

ла и немедленно информируй сотрудника о результате

контроля.

20. Конструктивно хвали успехи и критикуй недостатки

и неудачи в работе. Позволяй сотруднику либо представ-

лять в высших инстанциях порученную ему задачу как его

работу, либо соучаствовать в ее представлении там.

Практикум

«ОН ВМЕСТО МЕНЯ»

ШЕСТЬ ТВОИХ ДИАГНОЗОВ

Зная, когда, кому, что и как делегировать, кажется, нетрудно

принять решение и найти исполнителя. Но не надо торопиться,

ибо еще предстоят следующие «ходы», без которых можешь

проиграть:

Проанализировать возможные выигрыши

1) выигрыш собственного времени,

2) возможность переключиться на другое дело, особенно

перспективное,

3) личность подчиненного и его деловые качества получат

развитие.

2. Проанализировать и вероятные потери:

1) время на инструктаж и согласование,

2) сомнения в уровне качества исполнения,

3) дополнительные эмоции.

Оценить соотношение выгод и потерь.

Оценить возможности человека для выполнения поруче-

ния:

его способности, умение и квалификацию, установки и от-

ношение к этому делу, ролевую функцию, его личные цели и

ценности и его ожидания.

5. Взглянуть на то, что ты можешь:

вознаградить, наказать, проявить силу своего статуса, силу

влияния своей личности и авторитета.

Будет ли сопротивляться исполнитель?

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ

РАЦИОНАЛЬНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Твои подчиненные могут воспринимать твое желание в лю-

бом деле увидеть возможности для делегирования как намере-

ние спихнуть им, отпихнуть от себя очередное дело. Чтобы из-

бежать очного или заочного обвинения в «спихотехнике», за-

помни и выполняй такие правила:

1. Добивайся ясного понимания целей. Ставь их в терминах

конечного желаемого результата. Раскрывай значимость

целей и меру ответственности при движении к ним. Не

допускай противоречия между этими целями и личными

целями исполнителей.

2. Сумей убедить людей в том, что достижение целей воз-

можно. Потому, например, что они обеспечены ресурса-

ми. Гарантируй свою поддержку, если возникнут трудно-

сти.

3. Обеспечивай вознаграждение и признание за хорошее

выполнение работы.

4. Учитывай индивидуальные особенности и индивидуаль-

ные пристрастия исполнителей и не забывай о том, что

люди с большей охотой выполняют то, что им нравится

делать.

5. Дозируй передачу полномочий: слишком большие требо-

вания вызывают стресс, а слишком малые расточают

время у людей и деморализуют их.

6. Следи за продвижением вперед. Замечай любые пози-

тивные изменения и, если можно, вознаграждай не толь-

ко за конечный результат, но и за любой позитивный

сдвиг.

7. Привлекай подчиненных к постановке целей и задач, к

Диагноз:

«ПОДЧИНЕННЫЙ

СОПРОТИВЛЯЕТСЯ».

Это происходит потому, что ему:

Удобнее спросить тебя, руководителя, что делать, чем

Самому решить проблему.

Страшна критика за ошибки, а вероятность их появ-

Ления растет, так как увеличивается его ответствен-

Ность.

Не предоставлены информация и ресурсы, необходи-

ма для успешного выполнения задания

Хватает работы. Ее больше, чем он может сделать,

Или и он считает, что это так.

Недостает уверенности в себе.

Не предлагается каких-то добавочных стимулов для

Принятия дополнительной ответственности.

Привычка во

Всем полагаться на руководителя и

Нежелание самому

Принимать реше-

Ния

1. Продемонстрируй уверенность в том,

что сотрудник сам может принимать

решения. Вырази ему доверие.

2. Продумай способы стимулирования

для того, чтобы он захотел прини-

мать решения.

3. Обратись к нему за советом и помо-

щью.

4. Привлеки его к участию в принятии

решения.

5. Четко определи круг его задач и раз-

работай показатели оценки его дея-

тельности.

Страх критики

За ошибки

1. Допускай риск ошибок.

2. Критикуй по правилам «Этики подачи

критики».

3. Оценивай обстоятельства, вызвав-

шие сбои и ошибки, а не людей.

4. Дай человеку «сохранить лицо». На-

казывай за повторяющиеся ошибки.

5. Ищи вместе с подчиненными пути

исправления ошибок, но не ищи ви-

новных.

6. Прогнозируй при выдаче задания

риск невыполнения его и разрабаты-

вай подстраховку.

7. Вселяй энтузиазм и вдохновение

(Повозку из болота вытаскивает ло-

шадь).

8. Действия подчиненных при невы-

полнении задания анализируй стро-

го, но справедливо:

И не пугай «лобным местом» для

казни.

Отсутствие ин-

Формации и ресур-

Сов

1. При выдаче задания или передаче

полномочий передай права, ресурсы

(финансы, материалы, оборудова-

ние), информацию и доступ к ней.

Переподчини и работников.

2. Соотнеси личностные возможности

человека и делегируемые ему обя-

занности.

3. Оговори меру и форму поддержки и

помощи ему в случае затруднений.

Избыток рабочих

Заданий и обязан-

Ностей

1. Проведи совместно с подчиненным

анализ заданий и обязанностей.

2. Установи приоритет среди них.

3. Перераспредели задания по важно-

сти и срочности.

4. Определи и, какие из обязанностей

или заданий можно временно или

насовсем приостановить.

Отсутствие доба-

Вочных стимулов

Для принятия до-

Полнительной от-

Ветственности

1. Продумай систему стимулов, побуж-

дающих взять на себя дополнитель-

ные полномочия.

2. Постоянно придерживайся принципа

«Признание вклада» (замечай лю-

бые позитивные сдвиги и доводи это

до подчиненного).

3. Наладь постоянный обмен инфор-

мацией.

4. Сбалансируй обязанности сотрудни-

ка с правами и ресурсами.

ПРАКТИКА БЫВАЕТ И

НЕ КРИТЕРИЕМ ИСТИНЫ

Многие руководители до сих пор не могут привыкнуть к

мысли, что на его предприятии или в фирме могут происходить

«события», о которых они, руководители, не будут знать. Неко-

торые руководители ощущают это как ущемление своего авто-

ритета и болезненно реагируют на такие случаи.