Тема 7 . Конкуренция в торговле: формы, особенности конкурентной борьбы

Вопросы для рассмотрения:

1. Понятие конкуренции, конкурентных преимуществ, конкурентоспособности.

2. Силы конкуренции, действующие на рынке потребительских товаров и услуг, факторы на них влияющие; формы конкурентного поведения торговых организаций

3. Методы оценки конкурентоспособности организаций. Показатели, используемые для исследования уровня конкурентоспособности торговых организаций.

Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом.

Рыночная конкуренция - форма борьбы организации за ограниченный платежеспособный спрос потребителей (с целью его удовлетворения и получения запланированной прибыли) и потребителя за получение продукции и услуг общественного питания на наиболее выгодных условиях.

Конкуренция – процесс соперничества субъектов относительно реализации своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время ради достижения поставленных целей или удовлетворения потребностей.

Конкурентное преимущество системы - обладание систе­мой какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превос­ходство над конкурентами.

Различают конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, на административных методах и нормативно-правовой базе, структурного характера, определяемые уровнем развития инфраструктуры, технического (технологического) характера, определяемые хорошей информированностью, основанные на географических факторах, основанные на демографических факторах и неправового характера.

Конкурентное преимущество организаций питания базируется на основе снижения затрат, инновационного обновления ассортимента продукции общественного питания, дополнительных услуг, рекламе, методах обслуживания, повышения качества продукции и услуг, эффективности изучения спроса и проведения маркетинговых мероприятий, копирования методов работы конкурентов и др.

 

Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию (конкурировать) по сравнению с аналогичным объектами на данном рынке.

На уровень конкурентоспособности организаций общественного питания влияет множество факторов, среди которых можно выделить: качество удовлетворения покупательского спроса, эффективность хозяйствования, состояние ресурсного потенциала.

Конкурентоспособность организации зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил: конкуренция в отрасли; угроза прихода новых конкурентов; угроза замены товара или услуги; зависимость от потребителей; зависимость от поставщиков.

В сфере торгового бизнеса существуют принципиальные особенности действия конкурентных сил:

1.Потребитель продукции получает удовлетворение на основе поставки ему продукции главным образом в форме услуги.

2.Масштабы торгового бизнеса хозяйствующих субъектов не являются определяющими в конкурентной борьбе.

3.Формирование конкурентной стратегии субъекта хозяйствования в значительной степени определяется характером региона обслуживания (микрорайон, вся территория города и т.п.)

4.Рост роли иностранного капитала на рынке потребительских товаров и услуг (пропаганда национальных кухонь и т.д.).

5.В сфере торгового бизнеса преобладают в основном малые и средние формы хозяйствования.

6.В ряде случает потенциальными и реальными конкурентами предприятий отрасли могут стать хозяйствующие субъекты других отраслей (межотраслевые конкурентные силы) - магазины, рынки, культурно-развлекательные центры, которые способны удовлетворить потребности потребителей иными способами.

7.Велика роль государственного регулирования отрасли (санитарно-гигиенические нормы и проч.).

8.В завуалированной форме сфера торгового бизнеса конкурирует с домохозяйствами (межсекторальная конкуренция).

Обострение конкуренции на рынке ресторанных услуг способствует удовлетворению потребностей клиентов разного социального статуса.

В этой сфере конкуреция обостряется в период экономического подъема и ослабевает в период спада. Такое положение объясняется тем, что на этапе благоприятного сценария развития экономики в стране и регионе результаты деятельности предприятий сферы ресторанного бизнеса удовлетворяют не только физиологические потребности в питании, но и потребности более высокого уровня – в принадлежности к определенной социальной группе, социализации, определенном виде досуга и проч.

Сила конкуренции в торговом бизнесе может определяться различными критериями и показателями.

Под конкурентным поведением пони­мается позиция, которую в процессе принятия решения зани­мает фирма по отношению к своим конкурентам: независимое поведение; корпоративное поведение; адаптивное поведение; опережающее поведение; агрессивное поведение.

Конкурентная стратегия – это концепция и система действий фирмы, направленная на достижение конечной цели.

Базовая классификация конкурентных стратегий была представлена Портером в продолжение развития его теории пяти конкурентных сил. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли Портер выделил три базовых стратегии конкуренции:

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

 

Главной целью исследования конкурентоспособности организации является выработка эффективной стратегии и тактики конкурентной борьбы.

В качестве объекта при исследовании реальной конкурентоспособности должны выступать организации, имеющие аналогичные условия деятельности, мощности, условия организации. Оценка реальной конкурентоспособности требует применения всего комплекса оценочных процедур (анализ развития каждой из организаций, сравнение их, интегральная экспресс-оценка и рейтинговая оценка).

Оценка потенциальной конкуренции предполагает анализ развития самой организации, достигнутого ею экономического потенциала. Соответственно в качестве объекта может быть взята сама организация, а оценка может производится путем сравнения показателей отчетного периода с предшествующими с применением теории эффективной конкуренции.

Основными этапами оценки конкурентоспособности являются:

- оценка достаточности ресурсов для работы на выбранном сегменте рынка

-сбор данных и изучение конкурентов

-оценка конкурентного статуса собственно организации (ее сильных и слабы сторон).

Методами исследования конкуренции, конкурентных преимуществ могут стать: матричный, SWOT-анализ, метод балансовой увязки, метод конкурентных преимуществ, выборочных обследований, опросов, внутренний и внешний аудит.

Выделяют следующие направления деятельности организации, по которым производят оценку: финансовая деятельность; производственно-технологический процесс; организация и управление; маркетинг; трудовые ресурсы и стимулы.

Далее определяют систему критериев и показателей по направлениям деятельности. При их выборе следует учитывать, что они могут быть измеримыми (рентабельность, ПТ), т.е. иметь количественную меру и неизмеримыми (выражаются в качественных характеристиках, например, качество продукции, услуг и т.п.).

На следующем этапе приемы и методы, на основании которых производится оценка конкурентоспособности (для измеримых показателей используются традиционные методы сравнения, средние, относительные величины; для оценки неизмеримых используют методы балловых и экспертных оценок).

Понятие «конкурентоспособность» сравнительное, следовательно, необходимо производить оценку по показателям в сравнении с базисным периодом, с конкурентами, экономически обоснованными нормативами, среднеотраслевыми показателями.

По результатам проведенных расчетов по каждой организации-конкуренту делаются обоснованные выводы.

Учитывая, что исследование на основе множества показателей не всегда позволяет сделать однозначный вывод возникает потребность в интегральной оценке конкурентоспособности организаций.

Интегральный показатель должен включать в себя индексы соотношения ряда показателей, характеризующих каждое направление деятельности исследуемой организации (например, по одному из каждой группы). Но исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией на данном этапе жизненного цикла, рационально выделить более приоритетные направления оценки и рассматривать только их.

Общий вид интегрального экспресс-показателя конкурентоспособности:

 

где К -интегральный показатель конкурентоспособности,

I1, I2,...,In - индекс изменения конкурентоспособности по тому или иному показателю, I = показатель оцениваемого предприятия (1) / показатель базисного предприятия (0);

n - количество групп показателей (направлений оценки).

Если полученный интегральный показатель К=1, то силы конкурентов равны, если К>1, то исследуемое предприятие в данный момент более конкурентоспособно и если К<1, налицо преимущество конкурента.

Интегральная оценка позволяет оценить как реальную (путем сравнения с показателями реальных конкурентов), так и потенциальную конкурентоспособность (путем анализа конкурентоспособности в динамике, сравнения с нормативами и средними значениями) организации, кроме того, он позволяет быстро и достаточно качественно произвести оценку конкурентоспособности, почему и был признан методом экспресс-оценки.