Формирование организационной культуры предприятия

12.1. Направленность внутренней коммуникационной политики

· · содействие внедрению новшеств и уменьшение сопротивления изменениям;

· · обеспечение профессиональной мобильности и повышение квалификации сотрудников;

· · раннее выявление возможных опасностей, кризисных явлений в деятельности предприятия;

· профилактику конфликтов;

· · выработку в людях умения работать в нештатных, непредвиденных обстоятельствах,

· незамедлительно реагировать на неожиданность и брать ответственность на себя.

· · состояния дел предприятия и портфеля заказов;

· · перспектив развития предприятия и собственного места в инновационных процессах;

· · принятых на предприятии норм и правил поведения, критериев оценки результатов труда,

· используемых средств поощрения и наказания сотрудников;

· · оценки руководством личного вклада каждого сотрудника; возможностей повышения

· · квалификации и карьерного роста;

· · результативности работы собственного подразделения в сравнении с другими с точки зрения как

· руководства, так и персонала других отделов;

· · репутации предприятия, устойчивости его положения на рынке;

· · новшеств в той области, в которой специализируется данный сотрудник.

· · воспринимаемая значимость работы, т. е. то, насколько человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

· · ощущаемая ответственность за результаты;

· · знание этих результатов самим исполнителем и окружающими.

· · направления экономической и социальной политики страны, отрасли, региона;

· · состояние и тенденции развития рынка, в том числе деятельность конкурентов, реальный и

· потенциальный спрос на продукцию предприятия;

· · мировые достижения в научно-технической сфере;

· · результаты работы собственного предприятия в целом и конкретных подразделений;

· · мнения и настроения сотрудников; их удовлетворенность состоянием дел; систему индивидуальных ценностей; творческий потенциал и уровень притязаний.

Внутренняя коммуникационная политика направлена на мотивацию персонала, его ориентацию на достижение целей организации при восприятии этих целей как лично значимых. Все остальные задачи внутренней политики, несмотря на их чрезвычайную значимость для развития коллектива, подчинены именно мотивации и ею обеспечивается их выполнение.

Представления о миссии и ценностях предприятия, разделяемые всеми сотрудниками, ведут к формированию команды единомышленников. Каждый член такой команды с одной стороны, ощущает собственную незаменимость, необходимость, а с другой - ответственность за успешность общего дела. Такое мировосприятие создает условия для самоосознания и самореализации личности и делает возможным решение всех других задач, в том числе:

Командная работа, ориентированная на стратегическое развитие предприятия, а значит на постоянные изменения, является чрезвычайно информационно емкой. И руководство, и персонал сталкиваются с необходимостью осмысления большого объема сведений, характеризующих внутреннюю среду предприятия, мировые научно-технические достижения, изменения рынка и т. д. Сотрудникам важно располагать оперативной, полной и достоверной информацией, касающейся:

Для доказательства важности получения сотрудниками сведений, характеризующих их личностный вклад, можно сослаться на исследования Р. Хекмана и Г. Олдхэма, доказавших, что существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом (сноска: Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоуре. - М: Дело, 2000. -с.586.):

Если труд организован так, что сотрудник испытывает эти состояния в реальной практике и находит подтверждение своим представлениям в коммуникативном мире, то изменяется отношение к работе, а ее качество повышается. Информация о значимости труда и его результатах персонал обычно получает от руководства.

Информация же по профилю деятельности сотрудников выявляется работниками СИ и самими специалистами, а затем в обобщенном виде (в форме деловых предложений, обзорных справок и т. д.) передается руководству. Вообще же, для руководителей важны пять основных блоков сведений, характеризующих:

По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители обладают большими возможностями получения информации: у них шире круг общения; они являются участниками совещаний, семинаров, «круглых столов»; наконец, как правило, они регулярно знакомятся с профессиональной литературой. Но доступность информации является кажущейся. Руководители неизбежно сталкиваются с проблемой

информационных перегрузок, когда объем сведений, которые необходимо воспринимать, непомерно велик, а отдача мала, т. к. лишь очень небольшую толику чужого опыта можно использовать в собственной работе. Именно поэтому так важна информационная «подпитка» руководителя со стороны работников СИ и сотрудников-экспертов, специализирующихся на определенных направлениях деятельности предприятия. Что же касается внутренней информации, отражающей социально-психологический климат в коллективе, мнения и устремления персонала, то такие сведения выявляются руководителями в ходе наблюдений и бесед с сотрудниками различных отделов, а также предоставляются СИ, которая получает их в результате проведения коммуникативного аудита. В менеджменте сформировалось убеждение, что чем более крупным по масштабам деятельности и численности работающих является предприятие, тем большую значимость приобретает информация, распространяемая по внутриорганизационным каналам коммуникации. Это объясняется тем, что для крупного производства характерен раздробленный технологический процесс. Работники, выполняющие отдельные, часто рутинные, операции перестают видеть общий смысл своего труда, а вклад каждого может оказаться обезличенным. Внутренняя коммуникационная политика призвана смягчать негативные стороны узкой специализации и разделения труда. С использованием разнообразных средств информационного воздействия стремятся приобщить сотрудников к генеральным целям деятельности предприятия, показать важность труда всех членов коллектива, продемонстрировать уважение к персоналу путем его вовлечения

в проблемы, решаемые на уровне руководства. В настоящее время разработаны и в практике деятельности крупных и средних предприятий используются разнообразные средства распространения информации, взаимодополняющие друг друга. Их характеристика с точки зрения содержания передаваемых сообщений представлена в таблице* :

Создание кодексов поведения связано с осознанием того, что трудовые отношения являются частью организационной культуры.

В настоящее время предприятиями разрабатываются два вида таких документов. В одних случаях они представляют собой краткий свод принятых норм и правил поведения и носят название этических кодексов. В других случаях создается развернутый документ, касающийся всех или большинства сторон трудовой жизни, включая те, которые регламентируются законодательными и нормативными актами. Эти пособия называют кодексами поведения. Но в любом случае их объединяет цель разработки, а также декларация [1]:

 

12.2 Средства внутренней коммуникационной политики

Кодексы поведения

открытости предприятия; уважения человеческого достоинства;

 участия работающих в принятии или согласовании решений по всем важным вопросам.

миссии предприятия и основных направлениях его деятельности;
структуре предприятия и механизме взаимодействия подразделений, руководства и подчиненных;
статусе, правах и обязанностях каждого сотрудника;
«правилах игры» или нормах поведения, принятых на предприятии; поощряемых и порицаемых качествах работника; критериях оценки результатов его труда.

Далее будут охарактеризованы структура, содержание и этапы разработки кодексов поведения. Отражая философию предприятия, они призваны дать каждому сотруднику четкое представление о следующих принципиальных для успешной работы положениях:

Существуют рекомендации по построению кодекса, которые, конечно, адаптируются с учетом специфики деятельности каждого предприятия. Типовой перечень разделов выглядит следующим образом

1. Общая характеристика предприятия.

1.1 История.Специализация.Миссия.Философия.

1.2 Оргструктура в целом; ключевые подразделения и участки работ (технологические процессы, функции), за которые они отвечают.

1.3 Возможности,которыепредприятиепредоставляетсотрудникам. 1.4 Качестваиповедение,которыепредприятиеожидаетотсотрудников.

1.5 Политикаоткрытыхдверейиоткрытойкоммуникации.Порядоквнесения предложений.

1.6 Отношения с клиентами.

1.7 Взаимоотношения внутри коллектива.

2. Основные правила организации трудовой деятельности.

2.1 График работы. Отсутствие на работе или опоздания. Сверхурочная работа.

2.2 Праздничныедни.Корпоративныепраздники.

2.3 Отпуска.

2.4 Действия работников в чрезвычайных ситуациях.

2.5 Внешнийвидиповедение.

2.6 Практикаразрешениятрудовыхспоровиконфликтов.

2.7 Системаоплатытруда.Гарантииикомпенсации.

3. Обучение и развитие персонала.

3.1 Порядокаттестации.Критерииоценкирезультатовтруда.

3.2 Планирование карьеры и продвижение по службе. Возможности карьерного роста (вертикального, горизонтального, предусматривающего усложнение задач при расширении прав сотрудника по самостоятельному их решению)

3.3 Обучениеиповышениеквалификации.

4. Правила поведения и сотрудник.

4.1 Ответственность за нарушения правил.

4.2 Порядоквнесенияпредложенийпоизменениюправил.

4.3 Наймнаработуродственников

4.4 Повторныйнаймнаработу

4.5 Испытательный срок.

Кодексы поведения разрабатываются для внутреннего использования. Но если они грамотно построены и, главное, декларируемые в них ценности и нормы претворяются в жизнь, эти документы начинают работать на репутацию предприятия, его надежность и перспективность в глазах инвесторов и деловых партнеров, на привлечение квалифицированной рабочей силы. Поэтому, создавая кодексы, т. е. формулируя правила организации трудовой деятельности, важно отразить в них:

· · ответственность предприятия перед обществом, в т. ч. клиентами, акционерами, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, населением региона и т. д.;

· · ответственность руководства перед работниками, а не только работников перед предприятием.

Кодексы поведения, как правило, разрабатываются совместно сотрудниками СИ и службы персонала с привлечением наиболее авторитетных сотрудников других отделов. Основными этапами создания этого документа являются:

1. Формирование рабочей группы.

2. Разработка проекта кодекса.

3. Экспертиза проекта с точки зрения его соответствия действующему законодательству и иным нормативным документам, а также корпоративным кодексам чести (кодексам, принятым всем профессиональным сообществом, например, «Кодекс корпоративного поведения акционерных обществ»).

4. Обсуждение проекта кодекса в коллективе.

5. Создание окончательного варианта.

6. Издание и торжественное принятие Кодекса.

7. Проведение различных мероприятий по его пропаганде и внедрению в жизнь принятых норм и правил.

Однако эту работу никогда нельзя считать законченной. В ходе коммуникативного аудита, бесед с сотрудниками - пользователями услуг СИ, бесед работников службы персонала с увольняющимися постепенно накапливаются изменения и дополнения, которые затем находят отражение в очередной редакции кодекса.

Этот документ будет тем популярнее среди сотрудников, чем более творчески, нестандартно он написан, чем меньше в нем штампов и прописных истин. Вот, например, как раскрывается личная ответственность сотрудников в Кодексе поведения компании «1арап Торассо 1пс.» (ЛТ): «Вы находитесь на передовой линии Л1, направленной на выполнение всех законов. Вы находитесь на передовой линии и в усилиях ЛЛ по обеспечению своего безупречного поведения. Отсюда следует, что от Вас ждут четкости и принципиальности во всех Ваших делах и поступках.»

Каждый служащий фирмы «Tandem Соmputering» при поступлении на работу получает Кодекс поведения, но для этого документа найдено неординарное название «Понять нашу философию».

А вот фрагмент из обращения генерального директора, которым открывается Кодекс корпоративной этики ОАО «Русский алюминий» (РУСАЛ): «Русал выступает за активную конкуренцию на рынке, но такую, которая не противоречит этическим нормам, законам и практике деловых отношений. Противозаконное или неэтичное действие не может быть одобрено нами, даже если оно могло бы принести дополнительную прибыль Компании или же было санкционировано кем-либо из руководителей.» И далее: «Я твердо убежден в необходимости поддержания атмосферы открытости, в необходимости всегда информировать Вас об успехах, проблемах и планах Компании и рассчитываю на Вашу откровенность.»

Приведенные примеры показывают, что при наличии общего подхода к содержанию кодекса, избираемые способы изложения этого содержания могут быть самыми различными.