Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...
Топ:
Основы обеспечения единства измерений: Обеспечение единства измерений - деятельность метрологических служб, направленная на достижение...
Генеалогическое древо Султанов Османской империи: Османские правители, вначале, будучи еще бейлербеями Анатолии, женились на дочерях византийских императоров...
Эволюция кровеносной системы позвоночных животных: Биологическая эволюция – необратимый процесс исторического развития живой природы...
Интересное:
Подходы к решению темы фильма: Существует три основных типа исторического фильма, имеющих между собой много общего...
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов...
Дисциплины:
2020-12-08 | 185 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Обобщенная методика анализа целей и функций систем управления.
Общие положения. Сравнительный анализ подходов методик структуризации целей (изложенных выше в 4.3) позволил сделать еще один шаг вперед и попытаться создать обобщенную комплексную методику анализа параметров сложных систем, вд целей, направлений деятельности, функций, задач и т. д.
В рассматриваемой обобщенной методике предусматривается возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры целей (основных направлений деятельности, развития) системы, несколько способов оценки вариантов будущих структур и выбор в конкретных условиях методики структуризации и методов оценки с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития.
Обобщенная методика может стать общим подходом при разработке методик для анализа целей конкретных предприятий (организаций, регионов), может войти в состав нормативно-методического обеспечения систем управления как средство разработки основных направлений развития предприятий (организаций) и анализа целей и функций при корректировке организационной структуры.
Структура методики приведена на рис. 4.21. Кратко охарактеризуем ее этапы.
Этап 1. Формирование первоначального варианта (вариантов} структуры целей (основных направлений развития) и функций системы управления предприятием (объединением, организацией).
1.1. Определение принципов и выбор подхода к формированию структуры целей и функций (ЦФ) системы управления. Для обоснования выбора подхода к формированию структуры целей и функций вначале принимается решение о необходимой степени обновления производства и системы управления и соответственно о необходимой полноте анализа ЦФ (/. /. 7); затем готовится краткая справка о состоянии и перспективах развития производственных мощностей предприятия, а также о перспективах развития смежных предприятий, с которыми взаимодействует данное в процессе производства основной продукции (1.1.2); разрабатывается концепция формирования структуры ЦФ (1.1.3), учитывающая результаты, полученные при выполнении подзтапов /././ и 1.1.2; и на этой основе осуществляется выбор подхода к формированию структуры ЦФ (1-1-^)-
|
Подзтапы /././ и /. 1.2 могут выполняться параллельно и взаимно влиять ДРУ на друга. При проектировании нового предприятия подэтап Л././ формулируй" иначе: разрабатывается концепция организации производства и системы управя'" ния и принимается решение о необходимой полноте анализа ЦФ.
268
|
При разработке концепции формирования структуры ЦФ (1.1.3) определяются принципы формирования структуры, в качестве которых могут быть приняты: полнота охвата системы, равномерность структуризации, учет гипотезы Миллера, едцц. ство признака структуризации в пределах уровня, недопустимость "вырожденных' ветвей и другие требования к структурам ЦФ, изложенные в гл. 1.
При выборе подхода к формированию структуры ЦФ (1.1.4) следует учитывать степень обновления системы управления, характер проектируемого или рексгрун. руемого предприятия, резерв времени на формирование структуры ЦФ. квалификацию лиц, формирующих структуру, и другие особенности конкретных ситуаций принятия решений, которые должны быть изложены в концепции системы. Принципы выбора методики структуризации целей изложены в предыдущем разделе. Эти принципы должны быть приведены в методике или в приложении к ней.
1.2. Применение методики, базирующейся на двойственном определении системы. Формируется матрица "цикл управления - объект управления" (/.2./); на основе оценки элементов матрицы строятся двойственные варианты структуры ЦФ с обратной последовательностью признаков структуризации (1.2.2 и 1.2.3); проводится сравнительный анализ этих вариантов (1.2.4) с использованием либо требований, сформулированных при выполнении подэтапа ].1.3, либо с применением информационного подхода к сравнительному анализу структур; осуществляется дальнейшая структуризация выбранного варианта (1.2.5).
|
Подробнее методика охарактеризована в параграфе 4.3, и эту характеристику методики следует поместить в приложение.
1.3. Применение методики, базирующейся на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. Производится формирование структур ЦФ с использованием признаков структуризации "пространство инициирования целей", "виды конечного продукта", "жизненный цикл", "состав системы"” других, приведенных на рис. 4.11.
Подэтапы 1.3.1 + 1.3.7 соответствуют семи признакам этой методики (см. подробнее в параграфе 4.3) и выполняются последовательно. В приложении целесообразно изложить методику, взяв текст, например, из (4.14, 4.15,4.19].
1.4. Применение методики, базирующейся на концепции деятельности. Подэтапы 1.4.1 - 1.4.4 реализуют подход к формированию структуры "сверху" с использованием признаков "сферы деятельности", "структура деятельности", "вид деятельности" (рис. 4.16, 4.17) и признаков рис. 4.8.
Подэтапы 1.4.5 -г- 1.4.7 обеспечивают формирование предложений о функция* системы управления, поступающих от работников различных уровней систечы управления и получаемых на основе анализа НТИ (т. е- реализуют подход "снизу") Подэтап 1.4.8 объединяет результаты, полученные при параллельном примсноав1 подходов "сверху" и "снизу", путем как бы наложения предварительно сформировав'
ной структуры на перечень полученных предложений.
Более подробно Подэтапы характеризуются в параграфе 4.3 и на рис. 4.16, 4-1'
Основы методики следует привести в приложении. 270
1.5. Формирование структуры ЦФ на основе представлений ЛПР ц обследования существующей системы управления. При выполнении подэтапа могут применяться подходы "сверху" и "снизу". ЛПР могут предложить свои варианты структуры ЦФ (1.5.1), сформированные без осознанного применения методики структуризации, щогут быть использованы варианты структур ЦФ других предприятий или организаций, прием Акоффа-Эмери (/.5.2). Перечни функций можно получить на основе различных подходов к обследованию предприятий (организаций); с использованием архивного и опросного подходов, т. е. пассивного обследования (\.5.4), либо с применением активного подхода, путем представления опрашиваемым вариантов структур или перечней функций (1.5.3). Все под-этапы могут выполняться параллельно и влиять друг на друга.
|
Получаемые при выполнении подэтаяов 1.5.1 - 1.5.4 результаты объединяются (1.5.5, 1.5.6).
При выполнении подэтапа 1.5.3 может исполиоваться автоматизированная диалоговая процедура обследования, которая получается путем адаптации автоматизированной диалоговой процедуры анализа целей к функций, рассматриваемой в 4.6.
1.6. Обобщение результатов выполнения подэтапов 1.2 - 1.5 и принятие решения о дальнейшем ходе работ. При проектировании предприятий и при совершенствовании систем управления крупными предприятиями (объединениями, организациями) для гарантии полноты анализа ЦФ целесообразно использовать параллельно несколько методик структуризации, которые затем следует представить ЛПР для сопоставления и, возможно, исключения некоторых полученных структур из дальнейшего рассмотрения (1.6.1). Если после выполнения предшествующих подэтапов получена одна структура, то подэтап 1.6.1 может не выполняться. Далее (1.6.2) принимается решение о целесообразности и последовательности выполнения этапа 2. Если вариантов структуры ЦФ несколько, то вначале следует перейти к выполнению подэтапа 2.2, т. е. к сравнительному анализу вариантов структуры ЦФ, а после выбора варианта - к подэтапу 2.1. Если же вариант один, то следует перейти к выполнению подэтапа 2.1. Может быть принято решение о нецелесообразности выполнения этапа 2.
Примечание к этапу 1. При выполнении подэтапов 1.2 + 1.5 следует Учитывать закономерности целсобразования, с которыми должны быть ознакомлс-нь! ЛПР. В соответствии с этими закономерностями, в частности, в качестве ЛПР Должны выступать руководители разных уровней системы управления предприятием №ш будущие руководители создаваемого предприятия; ЛПР должны осознать влия-чис на формирование подцелей внешних и внутренних факторов, относительность формулировок, зависимость их от времени, возможность использования различных Ферм представления структур целей, учитывать требования к структурам. При фор-^"фовании ветвей структуры ЦФ следует выделить сферы компетентности для ЛПР
|
271
оответствующсй квалификации. Для обеспечения полноты анализа ЦФ в приемлемые сроки необходимо использовать автоматизированную диалоговую процедуру анализа целей и функций (АДПАЦФ), рассматриваемую ниже.
Этап 2. Оценка первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций и его корректировка (или выбор наилучшего).
2.1. Оценка структуры целей и функций для выявления наиболее значимых составляющих. Для оценки составляющих структуры Цф предлагается параллельно использовать экспертные оценки (2.1.1) и косвенные количественные оценки (2.1.2), которые затем обрабатываются совместно (2.1.3).
При экспертной оценке в качестве критериев используется система критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН. В ней предлагаются следующие группы критериев: относительной важности (значимости), взаимосвязанности, экономические оценки-, при выборе косвенных количественных оценок учитывается "пространство инициирования целей и факторов", т. е. учитываются требования и потребности надеистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах, взаимоотношения с аналогичными предприятиями актуальной среды, интересы подведомственных подразделений, инициативы структурных единиц собственно системы управления.
При обработке результатов оценки применяются не только традиционные методы усреднения, но и выявление противоречивых мнений с последующим содержательным анализом этих оценок.
На основе получения результатов оценки исходная структура корректируется (2.1,4)'. составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и не получившие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры.
При корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры ЦФ. В последнем случае следует перейти к подэтапу 2.2. Решение о целесообразности перехода к анализу структуры с точки зрения централизации-децентрализации управления (2.2.2) может быть принято (2.1.5) и в случае одного варианта структуры для сопоставления ее с аналогичными структурами целей (основных направлений развития) других предприятий (организаций) или со структурой направлений деятельности предшествующего периода развития предприятия (организации).
|
2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с тачки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования. Сопоставление вариантов структуры может производиться на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.13 (2.2.1), и с использованием для сравнительного анализа структур информационного подхода (2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности а, позволяющая судить об управляемости
272
предприятия с помощью разрабатываемой структуры целей, о степени централизации-децентрализации управления.
Могут использоваться оба подхода к оценке вариантов структур, а затем - результаты обобщаться (2.2.3). Подэтап принятия решений о дальнейшем ходе работ (2.1.4) необходим в случае, когда в 1.6.2 было принято решение о том, чтобы вначале выполнять подэтап 2.2. После выполнения 2.1 возможна повторная оценка составляющих структуры для корректировки соотношения централизации-децентрализации управления.
Примечание к этапу 2.
Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях может быть использован метод организации сложных экспертиз, базирующийся на информационном подходе. Для обработки оценок необходимы автоматизированные средства (например, реализующие алгоритмы, приводимые в разделе 4.6).
Использование обобщенное методики при разработке методик структуризации и анализа целей конкретных предпрштия. В приведенном примере обобщенной методики проиллюстрированы принципы представления подобных нормативно-методических документов. В реальных методиках необходимо подробнее характеризовать подэтапы и сопровождать их соответствующими примерами в приложениях, полезно используемую терминологию приближать к более привычной для данного предприятия (например, изменять названия признаков структуризации). Наиболее целесообразно на основе обобщенной методики разработать методику для конкретного предприятия. Варианты таких методик приведены на рис. 4.22 - 4.25 и в [8, 4.2].
В зависимости от особенностей предприятия, задач данного периода его развития при выполнении этапа 1 рассмотренной обобщенной методики могут быть выбраны различные приемы и признаки структуризации. При этом может оказаться полезным комбинировать методики структуризации в разных ветвях и на разных уровнях формируемой структуры ЦФ.
Например (см. рис. 4.22), если структура ЦФ разрабатывается для предприятия • Целом, то вначале можно, используя рекомендации методики, базирующейся на концепции деятельности, выделить на верхнем уровне структуры ЦФ сферы деятельности. Это поможет устранить путаницу в определении направлений и функций сферы собственно производства (технологических процессов) и сферы организационного управления, которая довольно часто проявляется на практике при формировании структуры (или перечней) функций без предварительного четкого отделения этих сфер друг от друга.
Кроме того, явное применение признака "сферы деятельности" заставляет задуматься над тем, что помимо двух названных, основных сфер на предприятии могут быть выделены и другие: в частности, в качестве самостоятельных сфер можно рассматривать информационную сферу, обеспечивающую возможность развития двух
273
предшествующих, социальную сферу, что становится весьма актуальным в период кризисов. Сферы деятельности могут быть выделены и по принципу формирования организационной структуры: сфера линейного управления, сфера функционального управления, программно-целевая сфера.
После выделения сфер деятельности структуризация каждой из них может осуществляться с использованием разных методик. Например, для анализа сферы производства можно выбрать методику, базирующуюся на двойственном определении системы, т. е. сфор-мировать и проанализировать матрицу "факторное расчленение (объекты) - процедурное расчленение (этапы тсхпроцессов)"; для сферы организационного управления, если предприятие переходит на новые принципы функци-понирования, (например, преобразуется в арендное), изменяющие его взаимодействие с другими предприятиями и условия реализации продукции, может быть применена методика, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание; а для информационной сферы, учитывая ее малоизучен-ность, можно продолжить применять методику, базирующуюся на концепции деятельности, структурируя эту ветвь по признакам "структура деятельности", "вид дея-рид 4 22 тельности".
|
Далее при анализе целей и функций по названным ветвям может возникнуть вновь необходимость изменить методику. Например, четвертую составляющую "пространства инициирования целей" - собственно систему управления - удобно структурировать, используя методику, базирующуюся на концепции деятельности.
Рабочую методику, реализующую описанный порядок действий, можно представить в виде алгоритма, приведенного на рис. 4.22.
274
На этом рисунке выбрана форма представления, более привычная для традиционных алгоритмов (этапы расположены сверху вниз). Но можно было бы располагать этапы и подзтапы так же, как и на рис. 4.16. 4.21, т. е. горизонтально, что более принято при представлении методик.
На рис. 4.23 приведен пример рабочей методики, полученной при проектировании системы организационного управления предприятия будущего с гибкой автоматизированной технологией.
Такое предприятие, ______ например, гибкий ав-
|
______ томатизированный за-
р— I вод (ГАЗ) будет функ-П j -j ' ционировать в принци-1 —— • пиально новых условиях, поэтому необходимо сформировать как можно более полную структуру ЦФ системы управления и проанализировать ее. Для проведения такого анализа может не оказаться экспертов, которые имели бы опыт работы в условиях пока еще не существующего предприятия. Поэтому анализ должен прежде всего базироваться на исследовании вариантов технологии будущего ГАЗ (этап 1).
Для сокращения сроков проведения анализа
| в практических условиях проектирования оказалось целесообразным выявить наиболее значимые (с точки зрения влияния на них гибкой автоматизированной технологии) виды управленческой деятельности, распределить их по группам (этап 2) и
поручить работу по анализу этих групп соответствующим специалистам с учетом их квалификационной подготовки.
Опыт показал, что для принципиально нового предприятия обеспечивающие виды деятельности невозможно структурировать, не связав их предварительно с основными (т. е. не определив, от каких видов обеспечения в большей мере зависят основные виды деятельности проектируемого ГАЗ), а структуризация и анализ видов деятельности, направленных на развитие предприятия, базируется как на определении основных, так и на предварительном выявлении состава обеспечивающих видов деятельности. Поэтому удобно выделить три группы видов управленческой деятельности - основные, Обеспечивающие и направленные на развитие предприятия; провести 'труктуризацию основных видов деятельности (этап 3); далее -"ровести структуризацию обеспечивающих видов деятельности
275
(этап 4), что можно осуществлять параллельно по всем вида”^
печения; а затем - провести анализ функций по видам двея„ ности, обеспечивающим развитие предприятия и совершенс^-д6'11" ние его системы управления (этап 5). ва'
Такая последовательность этапов и оформлена в виде методизм, cum”, которой приведена на рис. 4.23. Учитывая, что мтодика разрабатывалась д^-и^^11' чения как можно более полного состава подцелей и функций ГАЗ бддущег^о' олу' рой из этапов обобщенной методики (этап оценки) не предусмотрен, a n.iora810'
первого этапа (этапа собственно структуризации) пронумерованы и иазващи -' smi ми. -'•ада.
Для действующих предприятий методики анализа их ц”едей функций при корректировке планов и оргструктур могут^ дд и чаться существенно более простыми, как это показано на рщс л^л и 4.25. ' т-"
Первая из этих методик (рис. 4.24) разработана для предопрнд, с относительно небольшими изменениями технологических nipo„„, сов для с-таби^ льных условий экономика, g
формирование двойственных вариантов структуры ЦФ |
поэтому в ней оказалось до. статочные использовать методику, б>азиру. щуюся на. двойственном определении систе-
|
1 варианта^ шая |
Дальней-] |
[струюпу \ризация |
МЫ.
Вторая (рис. 4.25) - прэедназ-
Рис. 4.24 начена дая анализа цепей и
функций предприятия в период его реконструкции и технического перевооружения (путем внедрения гибких производственных систем - ГПС), и в ней используется методика, основанная Hia концепции, учитывающей взаимодействие системы со средой.
Использование методик структуризации, базирующихся h а различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа 1^едей и функций системы управления предприятием (организацией) с точностью до принятой концепции, что важно учитывать при разработке конкретных методик.
) Проект выполнялся в 1989 году под руководством профессора Лснингиадского государственного технического университета А.П.Градова.
276
Применение методик формирования и анализа структур целей и „ций систем организационного уп-равления предприятиями и гими социально-экономическими объектами позволяет обеспечь полноту их анализа, активизируя интуицию и опыт специалис
тов.
Однако применение методик на пра-ктике долгое время сдержи-япось тем, что для полной последоватеэльной реализации методики Необходимы довольно большие затраты времени и труда.
формирование структуры цемй |
|
Оценка составлял ющмх ДЦ и \ выбор подцелей, на которые влияет ГПС |
Структуризация подцелей по признаку "состоя сис-те-мы" (СС) |
|
Процесс формирования структуры ЦФ - итеративный, требующий уточнения признаков структуриз^щии, изменения их последовательности. Для согласования вариантов структур, полученных разными специалистами, нужно обеспечить быструю повторяемость процесса формирования уточненных вариантов структуры. Поэтому разработана автоматизированная процедура анализа целей и функций, характеризуемая в разделе 4.6>.
4.5. Ашиио целей • функций в сложных многоуровневых системах
Рассмотренные методики были разработаны для формирования и анализа древовидных иерархичюских структур целей, являющихся наиболее удобным средством организации управления. Однако при управлении в реальных условиях крупными предприя-^ми, вузами и другими организациями невозможно построить "врархическую структуру в виде единого "дерева", связывающего Централизованный аппарат управления с производствами и цехами (или для вуза - ректорат с факультетам” и кафедрами).
277
|
Этот факт вначале вызвал у пракчческих работников недоверие ^ ьметоду "дерева целей" как к теорж не приемлемой для реальньц ус.Д10®1™ управления. Но исследованя закономерностей целеобра ^одвания и фор”мирования структур Ю позволили объяснить этот аяист и дать пр)актические рекомендаии по формированию древо. ^i/дных иерархических структур цеа-й и функций, из которых, в,да(стности, следует, что одним "дердам целей" следует считать ту заесть структуры, которая может бы'” сформирована в одном язы-^е, а при изменении терминологи” нужно формировать другое чдефвво", в новых терминах.
Иными словами, в сложных мнсоаспектных многоуровневых ^цсггемах необхюдимо стратиф тированное представлений их целей и функций.
(Страты можно [выделять по принципу испсьзования различных выразитеяьньв...рвдаств (различных "языков" представления шей) в процессе прохождения объек-'о”<1 пути от замы<сла до его реализации: ве5альное описание концепции созда-
-atst^ro предприятгня или нового вида пр<у1щии, инженерно-конструкторское [рв^дставление прощссса его создания (цля прсукции, например, - обработка, сбор-я!“ т. п.), описанию технологии создания про/юции и, наконец, - собственно орга-дузгацию технолоппческого процесса (лигья, оСаботки, сборки, испытаний и т. д.).
Этот способ стгратификации используется а предприятии при разработке соот-^услвующих нормативно-технических и нсмативно-методических документов, ^д-л1аментирующих: различные стадии проектрования н производства продукции,
-,рс?ализуется в форше различных классификатэов функций конструкторских разра-
ботс°к, тсхнологичеажяя процессов проиэводсча, выполняемых работниками соот-
_ргс:твую1цей квалификации.
1При разработке; нормативных докумснтов,'рганизующих перспективы развития рддприятия, объедпшения, организации, так” как прогнозы, основные направлс-
„щ,, комплексные программы развития пршрнятий (организаций), отделение
„деревьев" друг от друга удобнее производит” соответствии с уровнями организа-дд1нной иерархии (систем управления, т. е. вделять страты по принципу 'аппарат ^дтгрализованного управления - производств - цех" или "ректорат - факультет -дф<едра", разрабат-ывая основные напраалсни и прогнозы развития для этих уров-
„-Й. При таком стратифицированном предствлснии целей возникает проблема .^иолоаеаствш! между структурами целей разых уровней организационной струк-
^ptrfi преапрнятия ((организации).
Исследования этой проблемы поазали, что в принципе струк- тур!Ы целей (оснювных направлений рзвития) и функций на каждой угргате могут быгть сформированы поразличным логическим прин-„уп^м (т- е- с помощью различных меодик структуризации) и даже д цс-пользованием различных видов соуктур (на верхних уровнях -древовидные иерархии, на нижних - [хледовательности функций в здд<® сетевой мюдели), однако при аализе вариантов структуры „дя<ей и функций) предприятия (органиации) целесообразно вначале д^ picex стратах построить иерархичекие структуры с использова-ц^е^ одной из методик структуризаии, что позволяет принимать
^щ1ения о перераспределении функцй между уровнями системы (организационного управления.
278
Такс>е представление структур основных направлений и функций иллюстрируется на рис. 4.26, на котором показано, что глобальная цель может и непереформулироваться на нижележащей страте и, кроме Того, на этой страте различные ветви могут формироваться зными подразделениями и не быть связанными на своем уровне (по горизонтали), хотя в принципе могут существовать и горизонтальные взаимосвязи.
При проведении экспертного опроса по перераспределению функций между сгра-тами экспертную группу следует формировать с учетом пространства инициирования целей, т. е. закономерности коммуникативности.
Организовать опрос в приемлемые сроки позволяет автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ), рассматриваемая в следующем разделе. Для этого в качестве последнего списка следует ввести перечень уровней организационного управления, а затем признак "уровни управления" при выводе результатов на дисплей вынести на верхний уровень выводи-рдс 4 26 мых иерархических структур, что, предусмотрено в АДПАЦФ.
После распределения функций между уровнями организационного управления на каждом из них структуры ЦФ могут быть изменены и в общем случае взаимодействие между структурами целей разных уровней может быть отображено подобно рис. 4.26.
Рассмотренный подход к представлению структур целей в мно-гоуровнгевой системе управления особенно актуален в условиях перераспределения функций с целью предоставления большей самостоятельности нижележащим звеньям системы управления. При ятом, принимая решения о децентрализации управления, необходимо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций “ижелеякащим уровням управления, не утратить функции, которые чогут (5ыть реализованы только централизованными органами управле;ния и при передаче на нижележащие уровни в принципе не Могут (быть выполнены. Такой "механизм" перераспределения Функций с использованием методик структуризации и АДПАЦФ и с оценкой степени (баланса) централизации-децентрализации упра-279
вления должен стать обязательной составной частью сист управления предприятий (организаций), функционирующих в мь1 стоянно изменяющихся условиях многоукладной экономики. °'
Переход к рыночной экономике заставил обратиться еще v ному способу представления иерархических систем - в виде з ц^ л о н о в Месаровича [1.33], иллюстрируемых на рис. \.5д и 1.14 ^
При создании в рамках производственных объединений саморегулируюшя участков, цехов, производств, предприятий малых форм, при управлении предо'' ятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т организационно-правовые формы существования промышленных и нспромыщл" ных коллективов в условиях рыночной экономики, эшелонированное представденв систем управления, а соответственно и их структур целей и функций, позвощ' организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонетаив системы.
Такое представление допускает различные виды взаимодействия между уровнями не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и преимущественно взаимоотношения между структурными единицами различных организационно-правовых форм (по горизонтали и вертикали) в виде координирующих связей с разной степенью вмешательства в деятельность этих структурных единиц.
Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга, в которых разным организациям и фирмам, входящим в холдинг, предоставляется различная степень самостоятельности, но обеспечиваются и контролируются (в частности, с помощью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинговой системы.
При применении стратифицированных и эшелонированных представлений в первый этап обобщенной методики, приведенной на рис. 4.21, нужно добавить подэтап распределения функций по стра-там или структурным подразделениям эшелонов, а при реализации этапа 2 использовать не традиционные экспертные оценки, а методы организации сложных экспертиз, косвенные количественные оценки и информационную оценку степени целостности (подобную рассмотренной в параграфе 3.2 гл. 3), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур типа холдинга трактуется как степень координируемости предприятий и организаций, входящих в холдинг.
При формировании стратифицированных и эшелонированных структур ЦФ цс" лесообразно также использовать закономерности целеобразования и методвй1 структуризации целей.
280
|
|
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!