Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...
История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Топ:
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Комплексной системы оценки состояния охраны труда на производственном объекте (КСОТ-П): Цели и задачи Комплексной системы оценки состояния охраны труда и определению факторов рисков по охране труда...
Устройство и оснащение процедурного кабинета: Решающая роль в обеспечении правильного лечения пациентов отводится процедурной медсестре...
Интересное:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Принципы управления денежными потоками: одним из методов контроля за состоянием денежной наличности является...
Мероприятия для защиты от морозного пучения грунтов: Инженерная защита от морозного (криогенного) пучения грунтов необходима для легких малоэтажных зданий и других сооружений...
Дисциплины:
2020-12-08 | 234 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Задачи и принципы формирования и анализа структур целей н функции систем управления. При выполнении этого укрупненного этапа необходимо обеспечит полноту определения целей и функций предприятия (организации) на соответствующем этапе его развития, провести оценку функций по критериям их важности, трудоемкости выполнения, частоты обращения и т. п. критериям, и сформировать структуру целей и функций для выбранного уровня системы управления (администрации предприятия или организации в целом, уровня производства, цеха и т. п.) или исследуемого вида деятельности.
Полученная структура целей и функций может служить основой для разработки организационной структуры предприятия, для принятия решений о распределении финансовых, материальных, кадровых и других ресурсов, для установления доплат за выполнение функций организационного управления сотрудникам, совмещающим эти функции с основными производственными обязанностями (что часто имеет место в малых предприятиях).
302
На основе сравнительного анализа методик структуризации целей, рассмотренных в гл. 4. и обобщенной методики формирования и анализа структур целей и функций систем управления (рис. 4.21), в которой предусматривается возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры ЦФ и выбор методик в конкретных условиях с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития, можно разработать методику для конкретных предприятий (организаций), типа приведенных в гл. 4.
Использование методик структуризации, базирующихся на различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и функций системы управления предприятием (организацией) с точностью до принятой концепции, что важно учитывать при разработке конкретных методик.
|
Примеры структур ЦФ. полученных с применением различных методик приведены в [8. 9. 4.2. 4.3. 4.4] и в следующем разделе, где показывается также пример процесса последовательного формирования структуры ЦФ при применении конкретной методики.
Для формирования вариантов структуры целей проектируемой системы организационного упраалещм используется автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (ДДПАЦФ). идея которой изложена в гл. 4.
При управлении крупными предприятиями, объединениями, вузами невозможно построить единую древовидную иерархическую структуру, необходимо использовать многоуровневые иерархические представления типа страт, эшелонов.
При реализации этапа 2 методики анализа целей (см. рис. 4. IS) используются экспертные оценки (подэтап 2.1.1). в т. ч. методы организации сложных экспертиз (особенно в многоуровневых системах), косвенные количественные оценки, (подэтап 2.1.2) и информационная оценка степени целостности (подэтап 2.2), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам. реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур (типа холдинга) может трактоваться как степень координируемое™ предприятий и организаций, входящих в холдинг.
Для реализации подэтапов оценки разрабатываются или используются соответствующие автоматизированные процедуры.
Примеры структур целей и функцнк системы управления предприятием. Приводимые на рис. 5.3. 5.4 примеры' применения структуризации и анализа ЦФ с использованием методики, базирующейся на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со •федой, показывают, что формирование и анализ ЦФ позволили
Приводимые примеры структур разработаны в 1988 г. совместно с профессором Ленинградского электротехнического института Б.Н.Деньдобренхо (8,4.4].
|
303
ЗУ •SUfiM и A3” 'Ш. ЛЭ” B.log*de“d •”•” |
OKU я”1“цчэ имгЦко •е-” |
dAuAdn Dci>ioHhnHmrtn м уош>вцЦмсноА| |
(—••мшшяДяоз) mogriad г ” |
си шуи! iMhMHMudo I > |
oeu И 18 Amx—d си мяиАюА тядо 'б С |
ftUJ AiHixMd и iiMuiMdiu ou имиЛиэА ммдо г'С •oltaua (ilUUMdJtMu и ””w”uMwS””i •d““Mriftdw иии)“““я“л УЕ ии И 1Я 'ЭЭ1 ••Ml—eBAdOBB JMiiMd •e? |
3^^ ииоиооэоиэоюови |
аянм“1М90 и “ин””я>э > г |
01 '°МИ “OUMKlolMUO •xouoMAiL.Hi г——мцмдо |
и —JJttMawdu l“h<ai(“ldo С г |
эаи |
шзоноохиэоиодм! мивьвцэвоо Z'Z |
ПШ MiV<uwd“u и игхжвоэошиодк! иншкимао t Z |
••MircduA WHUdo wtnuouOTM aiMHirMd au UdlU '; I |
(imcdJodu иннэ—иияоя |
'MCHMAll HttMHCtfU ПШИЮТ1 lltltfflTTil |
au MihilAUbdu гяэАин* •нгкизаро It |
•Mmdu |
мняизжйч 'S'l-'k |
—1ЭМЯ1 <uoAino)” •”-ft |
oi3M“Hodu •e'rt |
ишт |
d)IOHHm |
при разработке гибкой производственной системы - ГПС (рис. 5 у\ не только подтвердить необходимость уже зафиксированных ' ГОСТе подсистем ГПС (АСНИ, САПР, АСТПП, АСУ, CAR АСИО, АТСС) и подсистем, потребность в которых уже появилась при практическом внедрении ГПС (автоматизированные системы материального обеспечения - АСМО, удаления отходов - АСУО) но и выявить новые подсистемы, такие как АС "Ремонт", АС ЛВС АС "Прогноз", АС ТПРП (технического перевооружения и рекон^ струкцни производства), AC HMO (нормативно-методического обеспечения), АСУР (управления разработками АСУ ГПС).
Аналогично при разработке АСУ организационного управления в структуре функциональной части АСУП (рис. 5.4) появляются такие, например, не входящие ранее в типовую структуру ФЧ (см. рис. 4.10в) подсистемы, как "Заказ и контроль оборудования", "Управление транспортно-складскими системами (УТСС)". "ре. монт", инициируемые подведомственной по отношению к системе организационного управления системой - производственным процессом; подсистемы "Координация в кооперирование с другими предприятиями (КК)", инициируемая актуальной сре-дой: "Управление техническим перевооружением и реконструкцией предприятия (УТПРП)". инициируемые в то время требованиями вышестоящих органов управления - отраслевыми министерствами, а последняя из сфер ПИЦ подсказывает разработчикам АСУП необходимость автоматизации управления разработками самой АСУ11(АСУР).
|
Таким образом, приведенные примеры показывают, что методика, основанная на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой и целеполагание, позволяет обеспечить большую полноту анализа целей и функций системы по сравнению с методикой, базирующейся на двойственном определении системы.
Приведенные на рис. 5.3 и 5.4 структуры целей и функций были разработаны в 1989 году, т. е. в условиях подавляющего преобладания государственной собственности на средства производства (а соответственно - и госзаказа) и государственного управления научно-техническим прогрессом и развитием предприятий, требующего в тот период внедрения гибкой автоматизированной технологии (ГАТ) и разработки типовых систем управления предприятиями с ГАТ. В этих условиях методика, основанная на взаимодействии системы со средой, позволила обратить внимание, в основном, на необходимость считать подведомственные системы такими же важными, как надсистема, пересмотреть взаимодействие со средой в направлении обмена услугами по ремонту сложной техники (гибких производственных лш.ий и т. п.), усиления специализации и кооперирования с другими предприятиями региона; методика, основанная на концепции деятельности помогла сформулировать направления совершенствования собственно системы управления.
В новых условиях многоукладной экономики, внедрения ры' ночных принципов у предприятий возникли иные проблемы, потребовавшие большего внимания к пересмотру взаимодействия пред-306
пиятия с постоянно изменяющейся рыночной средой, и в частно--,.ц - с надсистемой, которая теперь выступает не только как вышестоящие органы управления, а в основном, как потребитель продукции, и с конкурентной актуальной средой.
рассмотрим процесс формирования верхних уровней структуры целей и функций •дях условиях, используя методику, основанную на концепции системы, учитыва-в ющей ее взаимодействие со средой, и возможности, предоставляемые АДПАЦФ (рис. 5.5).
|
ЭВМ pie vkp |
Дисплеи Человек |
р^ | >” |
ЗАК | |
ФИН | |
мто |
PI НС АС ПС СС
| ЭВМ С VKP <ir^ ЗА1 ФИ т НС ЗАК НСФИН НС МТО | К Н Ю | ———— ”• | Дисплей Человек НС ЗАК + ~ НС ФИН + НС МТО + |
| АС ЗАК
|
| АС | ЗАК + |
АС ФИН
| АС ФИН
| ||||||||
АСМТО
| АСМТО + •
| ||||||||
^^ ^
|
| Получение (“ | |||||||
|
| выполнение) | |||||||
| VKPD
| заказов под | |||||||
|
| системы | |||||||
НС ЗАК
| Г/3
| ||||||||
НС ФИН
| WC
| ||||||||
НС МТО
| дог
| ||||||||
ACJSAK
| С/Р
| ||||||||
^~—-'^ S”^~~^
| |||||||||
| НС ЗАКГ/3
| НС 3AKJ-/3 +
| |||||||
| НС ЗА К ПА:
| НС ЗАК П/С -
| |||||||
| НС ЗАКДОГ
| НС ЗА К ДОГ +
| |||||||
| НСЗАКС/Р
| ->• НСЗАКС/Р -
| |||||||
| АС ЗАЛ Г/3
| ~АС ЗАК Г/3 -
| |||||||
| АС ЗАК П/С
| AC 3AKJVC -
| |||||||
| АС ЗАКДОГ АСЗАК..С/Р
| АС ЗАКДОГ + -1 АС ЗАК С/Р +
| |||||||
|
| Выполнение за | |||||||
\. | Г———— |
|
| каза по прямо | ||||
НС ЗАКГ/3
| му договору с | |||||
НСЗАКДОГ
| 1-ой организа | |||||
цией актуаль | ||||||
АС ЗАК ДОГ
| ной среды | |||||
АСЗАКС/Р
|
Классификатор по первому признаку структуризации "пространство инициирования целей (PICf содержит всегда одинаковые составляющие, определяемые закономерностью коммуникативности, - подсистему (НС), актуальную среду (АС), подведомственные системы (ПС) и собственно систему управления (СС). При этом ПС и АС переставлены местами, поскольку в новых экономических условиях в наибольшей степени нас будет интересовать изменение взаимоотношений с НС я АС.
НС АС ПС ее |
Из составляющих классификатора по второму признаку структуризации "Виды конечного продукта (УКР)" рас-' смотрим три, приведенные на рис 5.5, на которые новые экономические условия влияют в наибольшей степени, - заказы (ЗАК), финансы, инвестиции (ФИН), материально-техническое обеспечение (А/ТО).
|
Предположим, что речь идет о крупном промышленном предприятии, которое прежде было государственным и преобразовано в акционерное общество, сохранив государственный пакет и име-
Рис. 5.5 |
Цее право на госзаказ, а соответственно и на государственное финансирование и тернально-тсхннческос обеспечение, но получившим право на заключение прямых 307
договоров с другими предприятиями и на свободную реализацию части своей про. дукции. В случае другого предприятия (особенно предприятия малого бизнеса) отвс. ты ЛПР при отборе подцелей были бы иными, чем приведенные на рис. 5.5.
Фрагмент структуры ЦФ или основных направлений (ОН) дед. тельности предприятия, полученный после первого шага выбора размещений с повторениями, приведен на рис. 5.6 а.
а)
ОН деятельности предприятия
1 ПС\ \СС\
7С • ЗАК\ \НС_ФИН \ \1С_МТО\ \1С_ЗАК \ \4С_МТ<\ ...
“}
ОН деятельности предприятия
[яс|
\НС_ЗАК\ \АС ЗАК\
HCJ3AK_F/3\ \НС_ЗАК_П/С\ \ НС_ЗАК_ДОГ\ \НС_ЗАК_С/Р \
в)
ОН деятельности предприятия
\ НС^ЗАК_Г/3\ | HCJSAKJ1/C \ \ НС_ЗАКЛОГ\ \ НС_ЗАК_С/Р \
Рис. 5.6
Осмысливая полученные ответы, можно видеть, что заказы предприятие может получать от надсистемы и от актуальной среды;
материально-техническое обеспечение - тоже; финансирование - в принципе также могло бы быть получено и от надсистемы, и от актуальной среды, но ЛПР приняли решение не брать кредиты У коммерческих банков и не выбрали АС_ФИН. 308
Кроме того, ЛПР могут неоднозначно интерпретировать выбранные составляющие.
Так, заказ от надсистемы (НС_ЗАК) может пониматься и как получение госзаказа (./73), и как определение платежеспособного спроса (П/С) на продукцию предприятия на основе исследования потребностей иадсистемы (рынка в широком смысле). Финансирование от надсистемы (НС_ФИН) может быть получено в виде государственного финансирования госзаказа, а может - в форме кредита от госбанка. Заказ от актуальной среды (АС_ЗАК) может быть в форме заключения прямого договора (ДОГ) с какими-либо предприятиями, а может быть предназначен для свободной реализации (С/Р) на рынке сбыта.
Поэтому в данном случае нужно либо скорректировать классификатор по признаку VKP, либо сделать этот классификатор двухуровневым, что оговаривалось в исходном варианте применяемой методики (см. гл. 4, раздел 4.3).
фрагмент этого дополнительного классификатора (VKPD), включающий названные выше виды заказов (/73, П/С, ДОГ, С/Р), приведен на рис. 5.5.
фрагмент полученной структуры видов заказа приведен на рис. 5.6 б.
Если после интерпретации других составляющих окажется, что двухуровневые классификаторы VKP для других составляющих не потребуются, а общее их число с учетом второго уровня не превышает 7+9, то можно виды заказов "поднять" на вышележащий уровень, заменив неопределенные НС_ЗАК и АС_ЗАК на более конкретные Г/3, П/С, ДОГ, С/Р (см. рис. 5.6 в).
При окончательном формировании структуры ЦФ функции определения вида заказа, поиска заказчиков, пропаганды и рекламы своей продукции для привлечения заказчиков при свободной реализации и т. п. могут быть объединены обобщающей функцией - маркетинг, а дальнейшую структуризацию этой функции поручить соответствующему подразделению, выделенному в организационной структуре.
Дополнительные преобразования и интерпретации позволяют сделать структуру ЦФ более удобной для ЛПР. Обобщая функции или поднимая их на вышележащие уровни, можно сократить число уровней структуризации, что необходимо в реальных условиях, поскольку желательно, чтобы число уровней основных направлений (целей и функций) деятельности предприятия на практике не превышало трех-четырех.
При структуризации целей и функций предприятий малого бизнеса, особенно не производящих продукцию, а оказывающих те или иные услуги, первая ветвь Р/С может и не существовать, поскольку предприятие может не только не иметь госзаказа, но и не иметь возможностей для определения платежеспособного спроса на свои услуги; кроме того, важную роль может играть признак структуризации "жизненный цикл", который в некоторых случаях даже может быть вынесен на верхний уровень структуры ЦФ.
Таким образом, применение одной и той же методики в различных конкретных условиях может привести к получению разных структур ЦФ, и слепое заимствование структур недопустимо, а методики структуризации являются важным средством формирования структур целей, основных направлений деятельности предприятия, позволяющим учесть его особенности и условия конкретныого периода его функционирования и развития.
|
309
Формирование структуры целей м функций системы управления районом.1 При формировании структуры целей и функций системы управления районом за основу целесообразно взять методику, учитывающую взаимодействие системы со средой (рис. 5.7).
Затем для структуризации первого из выделенных направлений, характеризующего взаимодействие системы управления районом с "надсистемой" (в качестве которой рассматривается территория и население), - применить методику Акоффа-Эмери, позволяющую раскрыть разносторонние сферы, необходимые для обеспечения жизнедеятельности района и его жителей (рис. 5.8а).
При структуризации второй ветви — "подведомственные системы" - использовать классификатор видов деятельности, хорошо отработанный в методике Уёмова-Кошарского (рис. 5.86).
В актуальной среде - выделить (рис. 5.8в) дружественную, конкурентную и безразличную (концепция В.Г-Колосова).
А последнюю ветвь - "собственно систему управления" (содержащую подцели и функции, обеспечивающие выживание и развитие района и его администрации) - структурировать с использованием методики, базирующейся на концепции деятельности (рис. 5.8г).
При дальнейшей структуризации функций в разных ветвях структуры следует использовать признаки структуризации, рекомендованные для различных уровней системы на рис. 4.8.
Примеры более детальной структуризации первой из ветвей структуры Цф рис. 5.8 приведены на рис. 5.9.
Большинство составляющих известно опытным руководителям. Однако наглядное их представление и помещение на один уровень помогает осознать, что все они равноценны я только одновременная реализация программ по всем направлениям дает эффект целостности, обеспечит качество хнзни и развитие района, региона, страны.
Система управления районам |
Метод”
| \ Система у правления районом
| •темы со средой
| ||||
мод учитывающая вза
| ишдействие cue | |||||
1 i
| 1 1
| |||||
/. Подсистема | 2. Подведомственные системы | 3. Актуальная среда | 4. Собственно система | |||
1 'Рвс.Два ] Методика Акоффа-Эмери | 1 1 1 Рис.З.Йб \ Методика Уёмова-Кошарского | 11 | ^uc.S.Se Концепция Колосова | 1 I 1 PucS.Sz 1 Методика, основанная на концепции деятельности |
Рис. 5.7
1 Пример подготовлен совместно с сотрудниками Администрации Калининского района г.Санкт-Петербурга В.А.Быковским и М.В.Денисовым. 310
а) |
I. НАДСИСТЕМА |
ИЗОБИЛИЕ |
| ПРА | ЧДА |
| ДОБ. | Ю |
| КРАС С | ТА |
1.1. Экономика Политика | 1.2. Наука Образование
| 1.3. Юстиция Милиция
| 1.4. Культура Спорт
| ||||||
1 | 1
| 1
|
б) |
2. ПОДВЕДОМСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (РЕСУРСЫ)
|———————|———— ' ——^——————Тi
| ||||||||
2.1. Фина-нсы | 2.2. Недвижимость | 2.3. МТО | 2.4. Кадры | 2.5. Информация |
3. АКТУАЛЬНАЯ СРЕДА
3.1. Дружественная \ \ 3.2. Конкурентная \ \ 3.3. Безразличная
4. СОБСТВЕННО СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЦЕЛ | ff СОДЕР ИФС
| КАНИЕ МЕТО/л РМЫ
| Ы СРЕДС
| ТВА •ВХС
| ЦЫ" | ||||||||
4.1. Прогнозирование развития и планирование деятельности района
| 4.2. Разработка (корректировка) организационной структуры упра вления районом
| 4.3. Создание системы нормативно-методического обеспечения управления
| f.4. Автоматизация упра вления районом
| 4.4. Анализ факторов, влияющих на развитие. района
| |||||||||
1
|
| ||||||||||||
Рис. 5.8
311
)
| 1.1. Экономика I—————(—————1
|
| |||||||||
| |||||||||||
i 1
|
|
|
|
|
| ||||||
I.I.I. Промышленность |
| 1.1.2. Строитель cmso | 1.1.3. Транспорт Связь | 1.1.4. Налоговые службы
| 1.1.5. Банки Биржи | 1.1.6. Здравоохранение | |||||
п4
| гР=1
| 1
| п4
| 1 | |||||||
1' | 1
| 1 1 | |||||||||
6) |
1.2. Наука Образование |
1 1 1 •
|
|
| 1
| ||||||
1.2.1. Дошкольное воспитание | Г.22. Среднее образование | 1.2.3. Среднее специальное образование | \.2.4. высшее образа ванне | 1.2.5. Научные исследования | |||||
| 1.3. Юстиция Милиция
|
| ||||||||
1 1 1
|
| 1 1
| ...
| ||||||
1.3.1. Юридические службы | 1.3.1. Суд. прокуратура | 1.3.3. Милиция | 1.3.4. Службы доверия и т.н. | 1.3.5. Религиозные учр-я | |||||
г) у. 4. Культура, спорт
III Г 1 1
|
| ||||||||||
1.4.1 Театры | Г. 4.2. Кинотеатры | 1.4.3. выставочные залы | 1.4.4. Средства массовой информации | .4.5. Бюро путешествий и жскурсий | '.4.6. ^порт. сооружения | ||||||
\\\ 1111 III' 1
| ГГ^-1
| ||||||||||
\ 1 | "I 1 - | ||||||||||
Рис. 5.9
5.4. Разработка (корректировка) организационной структуры предприятия (организации)
Анализ подходов к проектмровашоо (совершенствованию) организационных структур.1 Проблема совершенствования организационных структур - одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соответствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки оргструктуры, для чего предприятию (организации) необходимо иметь соответствующую методику и автоматизированные средства ее поддержки.
Исследованиям форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ [5.1-5.5, 5.7-5.9, 5.11, 5.13-5.21, 5.23+5.28 и др.]. Их анализ показывает, что в принципе при представлении оргструктур для предприятий различных объемов, использующих разные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур, приведенных на рис. 1.5. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используются, как правило, смешанные формы и принципы управления, для характеристики которых введена соответствующая терминология.
Исходными организационными формами управления являются линейная (рис. 5.1 Од) и функциональная (рис. 5.106), которые соответствуют древовидной иерархической структуре (рис. 1.56) и предельному случаю иерархии со "слабыми" связями (рис. 1.5в) или матричной структуры (рис. 1.5э”с), в которой существуют все взаимосвязи между элементами смежных уровней иерархии (образующими оси матрицы рис. 1.5-w).
Эти соответствия обусловливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядительства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая - была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управленческих решений по функциям управления), но при длительном ее существовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделений, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.
В настоящее время в чистом виде эти исходные формы оргструктур не применяются. Однако принципы линейного и функционального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию
Обзор подходов подготовлен совместно с доцентом ЛГТУ М.И.Старовойтовой. 313
управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).
| Начальник производства 1 |
|
Начальник uexai |
Начальник цеха i+J |
|
Начальник участка j |
Начальник участка}^! |
|
Мастер I. |
б) |
| \ Директор |
| ||
j | ||||
. 1 |
| | |
| |
Функциональный руководитель 1 | Функциональный руководитель 2 | Функциональный руководитель п |
Первичные производственные подразделения Рис 5 10
В то же время отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду деятельности - отдел - бюро).
В линейно-функциональной структуре (рис. 5.11) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуще-314
ствляют только после согласования технической, экономической и f, п. видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т. д.) на директорате (научно-техническом совете) предприятия (или организации), что отражено на рис. 5.11 пунктирной линией, т. е. ослабленной связью (откуда и произошел термин - иерархия со "слабыми" связями).
Директор
ейно е
|
|
| ||||||||||
руковод | ств ie Р
| о Ф
| у н к” и о и
| альнов
| украшение
| |||||||
Зам. директора по производству
| Главный инженер
| Зам. директора.. по экономике
| ||||||||||
чальники
| произведет
|
| 1
|
| ||||||||
Г
|
| 1
|
| |||||||||
Отдел главного механика
|
| Отдел главного технолога
| Планово-производственный отдел
| |||||||||
^<
| ||||||||||||
Рис. 5.11
Однако повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и т. п.).
Поэтому возникли различные организационные формы программно-целевого управления: функциональная координация, при которой в оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осу-315
ществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно-технической задачи (как правило со слабыми правами распорядительства и без выделения дополнительных штатов); проектное управление (как второй крайний предел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходимыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус заместителя директора, а иногда и становится над ним (что имело место при организации выполнения космических проектов); а между этими крайними формами - спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления.
Программно-целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой-то период деятельности предприятия (организации), могут быть созданы постоянно действующие программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, ГПС, САПР, ЛВС и т. п. нововведения). Пример программно-целевой оргструктуры приведен на рис. 5.12.
В случае создания программно-целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ресурсов, прав и ответственности между программно-целевой и линейно-функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций, для чего создается специальный орган принятия решений. Такие оргструктуры с вертикальными и горизонтальными связями между названными сфе
|
|
Адаптации растений и животных к жизни в горах: Большое значение для жизни организмов в горах имеют степень расчленения, крутизна и экспозиционные различия склонов...
Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...
Особенности сооружения опор в сложных условиях: Сооружение ВЛ в районах с суровыми климатическими и тяжелыми геологическими условиями...
Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!