Пять задач стратегического управления

Рис. 8. Пять задач стратегического управления

* Источник: [А. Томпсон и А. Стрикленд, 2001, с. 3]

Как видно из рис. 8, процесс стратегического управления, представляя собой замкнутый цикл, не имеет окончания: все предпринятые ранее решения являются объектами корректировки в тех случаях, когда происходит изменение во внешней среде или возникают новые идеи.

На выбор стратегии компании может влиять множество факторов, как внешних, так и внутренних. К внешним относятся социальные, политические, правовые и гражданские факторы; привлекательность отрасли, изменения в отрасли и конкурентных условиях; возможности компании и стоящие перед ней угрозы. К числу внутренних факторов относятся сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности; личные амбиции, деловые и этические принципы главных руководителей; общие ценности и культура компании.

Остановимся только на влиянии внешних – социальных, политических, правовых и гражданских факторов на выбор стратегии. То, что предприятие закладывает в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а также тем, что требуется гражданскому обществу. Сегодня растет число компаний, для которых выбор стратегии определяется необходимостью учета социальных приоритетов, интересов местных сообществ и регионов присутствия, экологических требований, требований общественности, обеспокоенной, например, наличием в товарах ингредиентов генной инженерии и т.п. Однако и в этом случае одной из задач социально ответственной стратегии организации является формулировка видения организационной деятельности в границах, которые считаются этическими и соответствуют общественным ожиданиям. Именно видение и миссия компании содержит те ценности, которых придерживаются в организации и демонстрируют через модели поведения в ходе реализации поставленных целей. Нельзя отрицать, что личные ценности руководителей компании оказывают влияние на выбор стратегии, однако их невозможно прописать в стратегии. Иное дело, когда эти ценности – уважение персонала, соблюдение всех видов законодательства, поощрение индивидуальной инициативы, противодействия коррупции и др. – представлены в Кодексе корпоративной этике.

Философия фирмы (менеджмента) также включает в себя миссию, видение, принципы и ценности, но в отличие от элементов стратегического управления они имеют ярко выраженную этическую составляющую. По этой причине корпоративная философия и философия менеджмента помогают ответить на ряд вопросов, без учета которых фирме будет сложно добиться успеха: Для чего мы существуем как фирма? Каким принципам следуем? Чем мы дорожим? Чего мы хотим достичь, работая вместе?

Таким образом, возможность использования одинаковых инструментов стратегического менеджмента и философии фирмы (менеджмента) для реализации КСО в корпоративном управлении свидетельствует о многомерной природе данного феномена. Данная связь, конечно же, не так однозначна, как хотелось бы ее представить. Если рассматривать три основных направления социальной ответственности компаний (экономика, экология и социальная политика), то мировая и отечественная практика показывают, что социальная деятельность компаний, способствующая укреплению их делового имиджа, как правило, не является объектом стратегического планирования. Социальные проекты и программы возникают стихийно, не получая объективной оценки со стороны органов власти и заинтересованных сторон.

Украинский эксперт Л. Савицкая приводит мнение британских специалистов Дж. Мигана, К. Миган и А. Ричардса, которые считают, что проблема не только в том, что социальные инициативы корпораций не всегда взаимосвязаны и соотнесены со стратегическими целями компании [Савицкая, 2008]. Возможно, еще большая проблема заключается в том, что само «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано. По этой причине компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на их конкурентной позиции и достижении стратегических целей. Британские эксперты считают, что КСО может стать по-настоящему действенной лишь в том случае, если она будет воплощена в виде модели «3КСО», содержащей три взаимосвязанных компонента:

1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;

2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;

3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Социальное реагирование предполагает выполнение этических и социальных обязательств, которые, по сути, являются ценностями, задекларированными в миссии организации. Декларация компании о следовании принципам КСО редко вызывает доверие стейкхолдеров, которые считают их чистым пиаром. Это стало одной из причин широкого распространения с середины 1990-х гг. систем стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Хотя присоединение к таким системам носит добровольный характер, неприсоединение может негативно сказаться на доверии и лояльности потребителей. Так, в 1996 г. Международный совет производителей игрушек разработал «Добровольный кодекс бизнес-подходов» (Voluntary code of business practices), задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли. Его почти сразу взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек, тогда как компании Mattel и Hasbro сопротивлялись присоединению до 2004 г. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу, пошатнув доверие потребителей, инвесторов и аналитиков.

Взаимодействие с партнерами предполагает, что ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще – потребителей. Практика показала, что не одна транснациональная корпорация, например, Nike, Parmalat и др., подверглась критике из-за того, что, например, ее поставщик использовал детский труд или дал взятку чиновникам для решения вопроса. Традиционное объяснение ТНК, замешанной в нарушениях трудового и антикоррупционного законодательств в странах Третьего мира, состоит в том, что она действует в соответствии с законодательством страны, в которой размещено ее производство.

Конечно, несовершенное законодательство мало способствует упрочению конкурентоспособности таких корпораций, однако примеров большей дальновидности гораздо больше. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома, регулярно анализирует продукты, которые продаются в ее магазинах, на предмет выявления рисков, сопряженных с КСО. Аудит осуществляется по целому ряду критериев, таких как качество условий труда на предприятиях поставщиков компании, степень влияния производства конкретного товара на глобальное изменение климата и т.д.

Второй компонент модели «3КСО» тесно связан с третьим, декларирующим последовательность этичного поведения – быть этичным всегда и везде. Показателен пример с лидером рынка розницы Wal-Mart, вносящим большой вклад в повышение благосостояния регионов присутствия. Однако внутренние стандарты компании далеки от норм международного сообщества, применяемых, например, в Великобритании (Ethical Trading Initiative) и США (Fair Labor Association), что дает повод общественности обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей.

По мнению украинского эксперта Л. Савицкой, воплотить модели, подобные «3КСО», мало реалистично, но желательно, поскольку конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации [Савицкая, 2008], а это уже плоскость ценностных ориентаций – философии бизнеса и его управления. Мораль и бизнес становятся совместимыми, а КСО превращается в моральный императив для современных корпораций.

Как показывает накопленный международный опыт, полномочия и функции сторон корпоративного управления по интеграции принципов и технологий КСО, как правило, реализуются следующим образом.

Собственники (акционеры) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса с учетом всех его преимуществ и издержек. По мере необходимости они участвуют в PR-акциях на эту тему, поддерживая и укрепляя имидж социально ответственной компании.

Совет директоров утверждает стратегию, включающую цели, приоритеты, показатели и крупнейшие мероприятия компании в области КСО. Он контролирует деятельность менеджмента в данной области, утверждает формат и стандарт социальной отчетности. Как правило, в крупных компаниях создается комитет по КСО или устойчивому развитию во главе с одним из директоров компании.

Менеджмент (часто совместно с правлением компании) обеспечивает достижение и реализацию поставленных целей и показателей КСО (устойчивого развития), внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную (по устойчивому развитию) отчетность, а также организует PR-коммуникации в этой области.