Рационализация должностной структуры.

С целью экономии расходов, организации анализируют численный состав на предмет дублирования функций, наличия свободного временя для рационализации занятости сотрудников, а соответственно и повышения эффективности работы компании. Политика заполнения должностей предполагает устранение нехватки, избытка или другого несоответствия персонала потребностям фирмы на настоящий момент или в будущем. В компании возникают ситуации временного повышенного объема работ, либо недостаточная квалификация сотрудников обеспечивает выполнение работ большим количеством сотрудников, т.е. качество поддерживается количеством. Обеспечить полную загрузку работников зачастую не удается, поэтому на практике применяют совместительство и совмещение должностей. Совместительство целесообразно в небольших организациях, где объем работ по отдельным функциям незначительный. Совместительство может происходить за счет расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями [3 с. 138-321].

Основные виды совместительства: эпизодическое; периодическое повторяющееся; частичное или полное; последовательное или параллельное; одинаковой или различной сложности; индивидуальное или коллективное.

Рационализация должностной структуры осуществляется с помощью метода Introspect (загляни в себя), разработанный компанией «Дженерал электрик» в 1975 году. Метод основан на следующих правилах:

1. Менеджеры всех уровней получают оплату труда за руководство подчиненными, поэтому 65 % времени они должны тратить на эту функцию. Остальное время должно затрачиваться на анализ, планирование, ведение документов.

2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться с подчиненными.

3. Количество сотрудников в управленческом аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций не допустимо.

Данный метод позволяет сократить управленческий персонал на 25-40%. Рационализация начинается с составления двух документов:

• анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более производительным сотрудником;

• организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-х отрезков.

На основании данных определяется:

1. среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);

2. плановая численность руководителей (деление общей численности сотрудников на норму управляемости);

3. сравнение с целью получения степени загруженности руководителей;

4. кого необходимо уволить.

В случае загрузки руководителя менее 0,2 подразделение объединяется с другим, а руководитель увольняется или переводится в другое подразделение.

Рационализация должностной структуры производится за счет совмещения должностей, автоматизации процессов, сокращения дублирования функций.

 

Проектирование условий труда и их классификация.

Рабочее место – это зона приложения труда, оснащенная определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников.

Рабочие места классифицируются по признакам:

· числа занятых: индивидуальные и коллективные;

· степени специализации: универсальные (много операций) и специализированные (одна операция);

· фиксированность: стационарные, подвижные и неопределенные (руководитель);

· по уровню механизации: ручные, механизированные (например, водитель), автоматизированные (беспилотный);

· по числу обслуживаемых единиц оборудования: одиночные станки и многостаночные;

· пространственного расположения: в помещении, на открытом воздухе, под землей или водой, на высоте;

· количества смен: односменные, полуторасменные, многосменными;

· от деятельности: основные и вспомогательные;

· характера трудовой деятельности: рабочих и служащих [3 с. 323-340].

Анализ рабочего места

Процессы и операции в организации должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами предприятия с целью достижения успеха. В этой связи анализ рабочих мест и операций является весьма актуальным.

Целью анализа рабочего места является создание документов:

1. Описание рабочего места (включает: наименование, месторасположение, классификационная группа, количество работников, суть выполняемой работы, применяемое оборудование, технологии, характеристика процесса управления (функции, подчиненность, полномочия, ответственность, схема замещения должностей), необходимый уровень образования, квалификации сотрудника, физические воздействия на организм, нагрузка на психику (монотонность), распорядок работы и время на основные операции, уровень оплаты, премии, компенсации);

2. Спецификация, отражающая совокупность требований к работнику на данном месте, в частности физических, профессиональных и личных характеристик;

3. Паспорт (типовой проект рабочего места).

Единая форма паспорта рабочего места отсутствует, возможный вариант:

· назначение и общие характеристики рабочего места;

· планировка, оборудование, технические средства;

· функциональные обязанности;

· методы и приемы их выполнения;

· условия труда;

· мебель, технические средства;

· охрана труда и техника безопасности;

· организационное обслуживание;

· загрузка персонала, примерное распределение рабочего времени;

· требования к исполнителям, порядок их аттестации;

· регламентирующие документы.

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий:

1. Анализ структуры организации. Анализ места каждого рабочего процесса.

2. Определение целей и задач анализа рабочего места. Определение использования информации о рабочем месте.

3. Отбор рабочих мест для анализа.

4. Выбор метода анализа рабочего места. Сбор необходимых данных.

5. Описание рабочего места.

6. Спецификация рабочего места.

7. Проектирование рабочего места.

8. Оценка и внедрение проекта модификации рабочего места.