Выбор политики замещения должностей. Источники набора кандидатов.

Существенная для любого предприятия политика рекрутинга — для интернационального важна вдвойне. Риск ошибочного набора, неверное решение при оценке кандидатов отзываются большим ущербом для деятельности в международном формате.

Традиционно существующие для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Возможность оценки доминирующего поля интересов, или источника набора потенциальных работников, появляется, как правило, из результатов соответственных исследований. Чаще всего объектом таких исследований являются руководители, поскольку эффективностью менеджмента на интернациональном уровне в значительной степени определяется конкурентоспособность предприятия, функционирующего в международной среде.

Распределение результатов по странам респондентам показало, что при в целом единых трендах (большего задействования внутреннего рынка для руководителей среднего и низового уровней и меньшего — высшего звена) в каждой из выделенных групп прослеживаются некоторые национально выраженные отклонения от него: в формате обеспечения топ менеджеров наибольшее предпочтение внутреннему рынку отдается турецкими предпринимателями; низового уровня менеджмента — наименьшее предпочтение — французскими и испанскими.

Согласно исследованию внешнее обеспечение руководителями обследованных интернациональных предприятий играет по отношению к внутреннему «подчиненную роль». Почти половина респондентов не используют внешнего рекрутинга сотрудников, которые в недалеком будущем будут командированы за рубеж. Если же внешнее обеспечение происходит, то это подход малых предприятий, которые относительно короткое время и впервые функционируют как интернациональные.

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;

– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»;

– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;

– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards, организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;

– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность семейственности и групповщины. В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает возможность появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.

Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:

– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;

– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;

– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;

– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;

– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;

– непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены в интернациональной сфере деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков в зависимости от ситуации. Например, в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия при тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия работа по вербовке и предварительному отбору часто поручается хед-хантеру. В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений в области вербовки персонала, используется прямое обращение через собственных сотрудников, которые в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например сокурсника) получают премиальные доплаты.

Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 человек, закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 256 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/69108, свободный — Загл. с экрана.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012. – 832 с.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – Москва: Проспект, 2016. – 688 с.

4. Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием. Основы немецкой теории Betriebswirtschaftslehre, адаптированной для применения в России. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 224 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/53728, свободный — Загл. с экрана.

5. Дейнека, А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: Москва: Дашков и К, 2014 г., 392 с. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа: http://ibooks.ru/reading.php?productid=342621, свободный – заглавие с экрана.

6. Демидова, Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников: Практическое пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2016. – 222 с.

7. Дубровин, И.А., Каменский А.С. Экономика труда: Москва: Дашков и К, 2013 г., 232 с. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа:

http://ibooks.ru/reading.php?productid=342665, свободный – Загл. с экрана.

8. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. – 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 352 с.

9. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015 – 285 с.

10. Кафидов, В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие: Санкт-Петербург: Питер, 2012 г., 208 с. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа: http://ibooks.ru/reading.php?productid=26282, свободный – Загл. с экрана.

11. Кеннеди, Д. Жестокий менеджмент: Заставьте людей работать на результат. Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 292 с.

12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРМА-М, 2012. – 447 с.

13. Кирхлер,Э., Родлер, К. Мотивация в организациях//Психология труда и организационная психология. – Х.: Изд. «Гуманитарный центр», 2008. – 168 с.

14. Козырев, В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте. [Электронный ресурс] / В.А. Козырев, В.В. Корсакова, С.В. Палкин. — Электрон. дан. — М.: УМЦ ЖДТ, 2008. — 304 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/59222, свободный — Загл. с экрана.

15. Маслов, В.П. Социальные технологии управления персоналом на предприятиях железнодорожного транспорта. В 2-х частях. Часть 1. [Электронный ресурс] / В.П. Маслов, А.М. Мигачев. — Электрон. дан. — М.: УМЦ ЖДТ, 2013. — 95 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/59886, свободный — Загл. с экрана.

16. Маслов, В.П. Социальные технологии управления персоналом на предприятиях железнодорожного транспорта. В 2-х частях. Часть 2. [Электронный ресурс] / В.П. Маслов, А.М. Мигачев. — Электрон. дан. — М.: УМЦ ЖДТ, 2013. — 148 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/59887, свободный — Загл. с экрана.

17. Маслоу, А. Мотивация и личность. 3-е изд. /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.

18. Мелихов, Ю.Е., Малуев, П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2009. – 344 с.

19. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/ Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр»/ А.В. Коченгин, 2015. – 176 с.

20. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие: Москва: Дашков и К, 2014 г., 280 с. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа:

http://ibooks.ru/reading.php?productid=342616, свободный – Загл. с экрана.

21. Нарожная, Д. А. Деструктивная мотивация как объект управления. Статья. МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ. Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 44. Июнь 2014 г. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа: http://e-journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2014/vipusk__44._ijun_2014_g./problemi_upravlenija_teorija_i_praktika/narognaya.pdf, свободный – Загл. с экрана.

22. Одегов, Ю.Г., Федченко, А.А., Дашкова, Е.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640с.

23. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала: Москва: Дашков и К, 2015 г., 384 с. [Электронный ресурс] – URL: Режим доступа:

http://ibooks.ru/reading.php?productid=342454, свободный – Загл. с экрана.

24. Саратов, С.Ю. Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте [Электронный ресурс] / Саратов С.Ю. и др. - Москва: УМЦ ЖДТ, 2014. - 360 с. Режим доступа: http://ibooks.ru/reading.php?short=1&isbn=978-5-89035-709-0, свободный – Загл. с экрана.

25. Скляревская, В. А. Экономика труда: Москва: Дашков и К, 2014 г., 304 с. [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://ibooks.ru/reading.php?productid=342666, свободный – Загл. с экрана.

26. Слепцова, А.С. Психодиагностика персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 320 с.

27. Соломанидина, Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.

28. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 496 с.

29. Уорд, М. 50 основных методов менеджмента. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 200 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/5372, свободный — Загл. с экрана.

 

 

Документ рассмотрен и утвержден на заседании кафедры «Менеджмент и маркетинг» протоколом № 6 от 1 марта 2016 г.   Заведующий кафедрой «Менеджмент и маркетинг» Н.К. Румянцев «01» марта 2016 г.   Разработчик Е.И. Скитёва «01» марта 2016 г.

 

ЛИСТ АКТУАЛИЗАЦИИ

 

Конспект лекций по дисциплине «Технологии управления персоналом» (Б1.В.ОД.12) по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» профиль: «Управление человеческими ресурсами» для очной формы обучения на 2017/2018 учебный год актуализирован протоколом № 5 от «17» января 2017 г. без изменений.

 

Разработчик, доцент	____________	Е.И. Скитёва
«17» января 2017 г.

 

 

Утверждено на заседании кафедры «Менеджмент и маркетинг».

Протокол № 5 от «17» января 2017 г.

Заведующий кафедрой «Менеджмент и маркетинг»	__________	Н.К. Румянцев
«17» января 2017 г.