Этап 3. Анализ основных конкурентов

Сегменты рынка труда, определенные предприятием работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда. Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:

• Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?

• Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?

• Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к «стратегической группе» (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная стратегическая группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию). На практике подобный вариант может рассматриваться, если техника электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги, хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области PR, психологах, программистах и др.

Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда.

Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения.

Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые персонал маркетинговые стратегии предприятия.

Субординация ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию работодателю собрать портфель данных о фактических и возможных соперниках на рынке труда. Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент. Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой — взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на наем требования к искомому месту работу. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурирующего предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например, 1—10) диапазон значений — от «не столь важно» до «очень важно», профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, по которым работодателю необходимо принять меры для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов:

Например:

• Как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, если можно положить в основу информации его официальные сообщения, утверждения менеджеров, представителей «штаба» и другие источники?

• Есть ли ссылки на то, как конкурент оценивает будущую структуру рынка труда и значение отдельных влияющих на него факторов?

Описание настоящей кадровой стратегии:

Например:

• Имеются ли ссылки на то, насколько важны для конкурента сегменты рынка труда, оцениваемые для собственного предприятия как привлекательные?

•Позволяет ли поведение конкурента узнать, какие сегменты наиболее важны для обработки?

• Есть ли ссылки на то, через какой набор действий конкурент пытается идти навстречу притязаниям на рабочее место на этом сегменте?

Информация к ответу на вопрос: «Как ведет себя конкурент сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда?»

Прогноз будущего поведения на рынке труда:

Например:

• Имеются ли ссылки на изменения действующей стратегии, если да, то чем они вызваны (например, усиленная поддержка замещения вакансий иностранцами согласно тенденции интернационализации предприятия)?

• Имеются ли ссылки на запланированные мероприятия по реорганизации, если да, то предусмотрены ли изменения в кадровом составе топ менеджмента?

• Поддерживает, финансирует ли конкурент исследовательские проекты?

Оценка фактических способностей:

Например:

•Есть ли данные, которые свидетельствуют о сильных/слабых сторонах конкурента?

•Насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия (например, приспособляемость в зависимости от технологического состояния)?

• Есть ли ссылки на кадровую структуру конкурента (качество низового и высшего менеджмента)?

• Как оценивается финансовое положение конкурента?

Так, для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, позволяющие более скорую адаптацию молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождения первого — начального этапа построения карьеры.

Подобного рода программы, в том числе поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга, реализуются, например, на «Ауди»; компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфт Ганза» (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи), получила возможность омоложения персонала и т.д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.