Технологии разработки системы материального и нематериального стимулирования.

 

Поведение может иметь внешнюю мотивацию – «извне» или внутреннюю – «изнутри». Поведение, мотивированное изнутри формируется на основе собственных желаний и целей личности. Такое поведение не является средством для формирования иной цели. Внешне мотивированное поведение формируется посредством реализации цели поведения. Таким образом цель поведения представляет собой ожидаемые в будущем желаемые результаты. Внешняя мотивация осуществляется с помощью вознаграждения действий по принципу условных рефлексов. Действия, которые имеют положительные результаты, с большой вероятностью повторяются. Некоторые действия являются приятными сами по себе, мотивом выступает само действие. Внутренняя мотивация связана с самим действием. К внутренне мотивации относится потребность в саморазвитии и личностном росте.

Согласно Хекхаузену (1989) внутренняя мотивация отличается от внешней по следующим признакам:

· стремление без ослабления интенсивности (не служит для удовлетворения физиологических нужд);

· свобода цели (поведение формируется на основе желаний или достижении целей);

· оптимальный уровень активности и рассогласования (баланс между количеством принятой информации и адекватным уровнем адаптации и ожидания);

· самоопределение (самостоятельный выбор способы поведения);

· готовность раствориться (окунуться с головой в деятельности).

Хекхаузен в 1975 году провел исследования, ученый попросил различных специалистов: шахматистов, спортсменов, хирургов и танцовщиков описать свою деятельность. В результате, ученый сформулировал «flow-эффект» - это полное включение человека в деятельность. Художники, компьютерщики работали буквально день и ночь, не замечая усталости.

Де Шарм (1968) приводит два парадокса о действии внешнего вознаграждения на внутреннюю мотивацию:

· Во-первых, предполагается, что внешнее вознаграждение существует для стимулирования внутренней мотивации;

· Во-вторых, предполагается, что внутренняя мотивация позволяет легче выполнять неинтересную работу, которая не вознаграждается извне, хотя за нее предполагается вознаграждение [13 c. 15-32].

Леппер и его коллеги (1973) провели эксперимент в детском саду. Дети, которые очень любили рисовать были разделены на три группы: первой группе дали поощрение, второй дали поощрение неожиданно, третья группа ничего не получила. Через неделю снова был проведен эксперимент. Дети, которым до начала эксперимента пообещали поощрение нарисовали рисунков меньше, чем в группе с неожиданным поощрением и вообще без поощрения. Колдер и Стоу (1975) провели эксперимент, в котором были интересные задания и скучные. Одна группа получала интересные задания с картинками, другая – скучные, без картинок. Вывод был сделан, что уровень удовлетворенности от интересного задания снижался, если за выполнение задания они получали вознаграждение, тогда как удовлетворенность от выполнения неинтересного задания значительно возрастала.

Эксперименты показали, что привлекательная деятельность, теряет свою побудительную силу либо когда человек получает вознаграждение извне, либо под влиянием определенных обстоятельств. Исследования Дечи и его коллег (1999) показали, что материальное вознаграждение побуждает к действиям сильнее, чем вербальное или символическое. Материальное вознаграждение иногда отрицательно влияет на внутреннюю мотивацию персонала. Так, если хвалят мужчин, то это может привести к повышению внутренней мотивации. Для женщин похвала не является в такой же степени значимой. Выговор же снижает внутреннюю мотивацию, как у мужчин, так и у женщин. Внутреннюю мотивацию могут снижать вознаграждение, критика и контроль. Между информирующими и контролирующими способами вознаграждения существуют различия.

Существует мнение, что в ответ на повышение вознаграждение работник увеличивает интенсивность труда до определенного момента, после достижения действительных возможностей интенсивность труда снижается. Кривая стимулирования является отражением закона Еркса-Додсона о зависимости качества выполнения от интенсивности мотивации. Согласно этому закону, вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования.

Наиболее эффективная система - разделить заработную плату на три части. Первая часть должна выплачиваться гарантировано в соответствии с тарифно- квалификационной сеткой, определяющей оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная.

Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируемой, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на одном предприятии, инфляционные компенсации и т.п.

Третья часть должна быть переменной и зависеть от результативности труда работника.

Исследование потребностей в Германии выявили важность:

1. На первом месте – признание хорошо выполненной работы;

2. На втором месте – точное знание продукции и целевой установки фирмы;

3. На третьем месте – отношение к личным заботам;

4. На четвертом месте – стабильное рабочее место;

5. На пятом месте – вежливость руководства.

 

Грейдная система.

 

Грейдная система известна как балльный метод оценки должностей (метод Хэя), или система грейдов. Каждой должности начисляется определенное количество баллов. Оклад сотрудника зависит от суммы баллов, определяющих его должность. Система Хэя основана на использовании методики балльной оценке должности при разработке базовой оплаты труда. При создании системы грейдов выявляется роль каждой должностной категории должности: управленческая или специальная. Учитываются описывающие ее финансовые и организационные параметры. Составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Для каждой позиции разрабатываются ключевые факторы оценки работы по системе Хэя:

· уровень образования;

· уровень квалификации;

· опыт работы;

· трудовые навыки;

· степень ответственности;

· компетенции;

· условия работы.

Каждый фактор включает в себя несколько уровней важности или актуальности, что позволяет оценивать его в определенное число баллов, отражающих значимость. В зависимости от полученной оценки должностная позиция зачисляется на определенный грейд, который соответствует определенной заработной плате и социальному пакету.

Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать должности персонала, выполняющего различные функции.