Организационные структуры управления маркетинговой деятельностью

Организационная структура управления маркетинговой деятель­ностью — это совокупность служб, отделов, подразделений фир­мы, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговые структуры фирмы зависят от размеров и ре­сурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции, рынков, на которых реализуются данные товары, сложившейся структуры управления фирмой.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рын­кам, функциям и регионам.

Например, оргструктура функционального типа целесообраз­на для фирм, у которых количество товаров и рынков невелико. Рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Для фирм, выпускающих большое количество разнообразной про­дукции, требующей специфических условий производства и сбы­та, целесообразна организация маркетинга по товарному прин­ципу. Маркетинг конкретного товара в последнее время приобре­тает большое значение в связи с тем, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. На­пример, к основным функциям управляющего по товару можно отнести: составление плана и бюджета маркетинга своего товара; прогнозирование возможных изменений на целевом рынке това­ра; сбор информации и изучение деятельности конкурентов; ко­ординацию деятельности всех подразделений фирмы, влияющих на маркетинг конкретного товара; контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета рекламной деятельности; введе­ние в ассортимент новых товаров и снятие с производства старых или не пользующихся спросом товаров.

Организация маркетинговой деятельности фирмы включает:

• определение функций, которые необходимо выполнять;

• построение организационной структуры управления марке­тинговой деятельностью;

• подбор специалистов по маркетингу нужной квалифика­ции;

• распределение задач, прав и ответственности в системе уп­равления маркетинговой деятельностью;

• создание условий для эффективной работы сотрудников мар­кетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, оргтехники);

• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими отделами и службами фирмы.

Таким образом, организационная структура необходима для управления различными областями деятельности фирмы: произ­водством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д.

Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к по­строению системы управления на фирме позволяет сделать пра­вильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию фирмы. Напри­мер, организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды дея­тельности, связанные с маркетингом, и нацелить их на достиже­ние успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распре­деления выпущенной продукции, сбора информации и стимулирования сбыта, планирования деятельности на рынке и ассорти­мента продукции фирмы. По мере расширения сфер деятельно­сти фирмы усиливается конкуренция, появляется необходимость проведения маркетинговых исследований по более широкому кругу проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация после­продажного сервисного обслуживания. Следовательно, структура фирмы маркетинговой ориентации зависит от типов изготовляе­мых товаров, масштабов производственной и сбытовой деятель­ности, рынков, на которых оперирует фирма, и т.д.

Рыночная практика свидетельствует о том, что никакая орг­структура управления не является наилучшей: у всех есть досто­инства и недостатки. А потому следует периодически действующую структуру управления анализировать, выявлять ее связь с успеха­ми и, что еще важнее, неудачами на рынке и, если потребуется, ликвидировать или сокращать ставшие ненужными службы и со­здавать новые, необходимые для достижения краткосрочных и долгосрочных целей фирмы.

Независимо от того, какая организационная структура службы маркетинга будет выбрана в качестве основной, при ее построе­нии необходимо учитывать и соблюдать следующие основные прин­ципы и требования:

•иметь общие для различных структурных подразделений цели (объемы продаж, прибыль, качество продукта, доля фирмы на рынке и т.п.);

•быть достаточно простой и иметь мало звеньев;

•умело использовать и координировать систему связей между подразделениями, обеспечивающими четкую передачу информа­ции, имеющую эффективную обратную связь;

•управлять всеми структурными подразделениями из единого центра;

•быть оптимальной и адаптивной к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конечная цель функционирования маркетинговых служб — подчинение всей коммерческой деятельности фирмы объектив­ным законам существования и развития рынка.

Следовательно, оптимизация функционирования маркетинго­вых служб фирмы подразумевает корректировку методов исследо­вания и обработки целевого рынка фирмой в соответствии с при­нятой стратегией маркетинговой деятельности. Для повышения эффективности своей деятельности на рынке фирме необходимо тщательно отбирать и использовать новые инструменты воздей­ствия на потенциальных потребителей, устранять возникающие противоречия и возможное дублирование во внутренних взаимо­действиях структурных подразделений и служб, снимать пробле­мы, возникшие из-за несовершенства функционирования суще­ствующей структуры управления маркетинговой деятельностью.

Контроль в маркетинге

Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть все непред­виденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому выполнение намеченного плана маркетинговой деятельности необходимо обязательно контролировать руководи­телю фирмы.

Контроль маркетинговой деятельности — это оценка результа­тов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время безболезненного внесения уточнений и изменений, последствия для компании могут быть непредсказуемы.

Однако процедуры контроля, существующие во многих ком­паниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют системы оценки результатов деятельности. Многие не имеют ясного представления о прибыль­ности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на скла­дирование товара и содержание каналов распределения.

Маркетинговый контроль — это полный, систизированный, независимый и периодический анализ маркетинговой среды, це­лей, стратегий и деятельности компании или производственной единицы для выявления проблемных областей и выработки реко­мендаций, направленных на улучшение маркетинговой деятель­ности фирмы.

Цель контроля — установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реали­зации товаров и услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие не­замедлительного принятия мер для обеспечения рыночной устой­чивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факто­ров маркетинговой среды.

Объекты контроля — объем продаж; размеры прибыли и за­трат; целевые аудитории покупателей с обратной связью на пред­ложенные товары и услуги; соответствие запланированных и ре­альных (фактически достигнутых) результатов производственно-коммерческой деятельности.

Основная задача маркетингового контроля заключается в уста­новке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результа­тов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение маркетологами функции контроля начинается одно­временно с выполнением функции планирования в процессе вы­работки целей и задач фирмы. Контроль помогает определить, какие именно из применяемых способов дости­жения целей оказались более эффективными и какие — не­удачными, и таким образом маркетологи определяют, какие их действия и шаги были удачными, а какие нет.

В настоящее время выделяют четыре типа контроля маркетин­говой деятельности (по Ф. Котлеру).

I. Контроль ежегодных планов. Этот тип контроля использует принцип определения целей на месяц, квартал, год. Затем конт­ролируется вся рыночная деятельность фирмы. Руководство изу­чает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе дея­тельности необходимо предпринимать корректирующие действия для сокра­щения разрыва между реальными и намеченными показателями.

Ориентировочная схема процесса контроля:

• постановка целей: «Чего мы хотим достичь?»;

• измерение показателей деятельности: «Что происходит?»;

• анализ деятельности: «Почему это происходит?»;

• корректирующие действия: «Что с этим делать?».

Данную модель контроля можно использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уров­ня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкрет­ные цели имеют региональные менеджеры по сбыту и торговые представители. По истечении определенного периода руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Для контроля выполнения плана применяют пять видов анализа.

1. Анализ сбыта. Он заключается в определении фактического объема продаж и сравнении его с запланированными объемами.

2. Анализ доли рынка. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то фирма опережает конкурен­тов, если уменьшается, то она по сравнению с конкурентами ра­ботает хуже.

3. Анализ соотношения затраты/объем продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей и за соотношением маркетинговых затрат и объема продаж. К маркетин­говым затратам можно отнести, например, оплату труда торгово­го персонала, затраты на рекламу и стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы.

4. Финансовый анализ. Соотношение затрат и объема продаж
следует рассматривать и с точки зрения общего финансового состояния фирмы, чтобы определить, как и где она «делает своиденьги».

5. Маркетинговый оценочный анализ. Оценка по покупателям предполагает анализ деятельности фир­мы на основании количества новых покупателей, неудовлетво­ренных покупателей, потерянных покупателей, осведомленности целевого рынка, предпочтений целевого рынка и др. По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нор­мы, и когда текущие значения выходят за пределы этих норм, руководство фирмы должно принимать ответные меры.

II. Контроль прибыльности. Руководители фирм должны оце­нивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, по конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка, при использовании различ­ных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нуж­но ли расширять, сокращать или совсем прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.

Желательно составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные груп­пы клиентов, каналы движения товаров и т.д.). Полученные дан­ные позволяют сделать вывод о целесообразности работы фирмы на определенной территории с той или иной группой клиентов, с конкретными каналами сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит отка­зываться от использования какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны руководителей фирмы и от­сутствии планомерных действий в этом направлении. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

•переключатся ли клиенты на другие каналы сбыта, если от некоторых из них фирме придется отказаться?

•от чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения кли­ентов?

•оптимальна ли стратегия маркетинга, разработанная для каж­дого из каналов сбыта?

Получив ответы, руководство отдела маркетинга может при­ступить к оценке вариантов дальнейших действий, например:

•если затраты на доставку достаточно велики, можно устано­вить специальную (повышенную) цену для мелких заказов;

•провести курс обучения для менеджеров по совершенствова­нию систем стимулирования сбыта;

• сократить некоторые затраты (например, сократить число те­лефонных звонков, прекратить поиск новых клиентов и сосредо­точиться на проверенных партнерах);

• отказаться не от канала сбыта как такового например дилеров или торговых представителей, а только от наиболее «узких мест» и т.п.

III. Контроль эффективности. Предположим, что анализ прибыльности показал, что по некоторым территориям, группам клиентов или региональным рынкам фирма получает слишком малую прибыль. Возникает вопрос: есть ли более эффек­тивные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, других мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения товаров в этих маркетинговых объектах?

Оценка эффективности работы торгового персонала. Руководи­тели отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров исходя, например, из следующих усредненных показателей:

• число телефонных звонков с предложением заключить сделку на одного работника;

• время одного телефонного контакта;

• доход из расчета на один звонок;

• затраты из расчета на один звонок;

• затраты на прием посетителей;

• число новых покупателей за определенный период;

• число утерянных покупателей за тот же период;

• затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, что менеджеры много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно возло­жить это на менее квалифицированных операторов. Если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо пере­ориентировать сотрудников на работу с проверенными клиента­ми.

Оценка эффективности рекламы. Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следу­ющие показатели:

• затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с по­мощью данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочи­тавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

• число заказов, сделанное под влиянием рекламного обраще­ния.

Оценка эффективности стимулирования сбыта. Для определе­ния эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и учесть его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта, сумму затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.

Оценка эффективности распределения. Руководители фирм все­гда должны стремиться к снижению затрат на распределение сво­ей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в сле­дующем: если объем продаж фирмы резко возрастает, то эффек­тивность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Это негативно сказывается на ее репута­ции, и, в конце концов, объем продаж может уменьшиться. Чтобы этого избежать, руководству фирмы необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в меро­приятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т. п.).

IV. Стратегический контроль. Время от времени руководители фирм должны полностью пересматривать свои маркетинговые цели и стратегический подход к рынку. Для этого можно применить два инструмента: оценку эффективности маркетинга и маркетинго­вый аудит.

Эффективность маркетинга характеризуется пятью составля­ющими маркетинговой ориентации:

• направленностью на покупателя. Понимает ли руководство важность удовлетворения потребностей клиентов? Разрабатывает ли оно различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка?

• маркетинговой интеграцией. Осуществляется ли надлежащий контроль выполнения основных маркетинговых функций на фирме? Хорошо ли согласована работа отдела маркетинга с дру­гими отделами?

• адекватностью информации. Знакомо ли руководство с по­тенциалом сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка и территорий, размеров партий заказов? Когда в последний раз проводили опрос покупателей, исследование каналов сбыта и деятельности конкурентов?

• стратегической ориентацией. Проводится ли маркетинговое планирование? В какой степени учитываются и планируются не­предвиденные обстоятельства?

• оперативной эффективностью. Знакомы ли с маркетинговой стратегией работники фирмы и как они ее внедряют? Эффектив­но ли руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способ­но ли оно быстро реагировать на возникновение непредвиденных ситуаций?

Руководители фирмы, обнаружившие, что эффективность мар­кетинга недостаточна, должны предпринять более глубокое ис­следование.

Вместе с тем область маркетинга отличается быстрым устареванием идей, концепций, вызванным изменени­ями рыночной ситуации. Для фирм характерна оп­ределенная инертность: маркетинговые стратегии, принятые вче­ра, применяют и сегодня, хотя они уже не оправдывают своего назначения. Причина — нежелание отдельных руководителей фир­мы что-либо менять, поскольку реализация неэффективной стра­тегии может приносить прибыль.

Рассмотрев в предыдущих разделах сущность маркетинга, микро- и макросреду фирмы, получив представление о проведении ис­следований, оргструктуре управления, планировании маркетин­говой деятельности, выявлении места на рынке и возможных стра­тегиях, приступаем к формированию инструментов воздействия на потенциальных потребителей.