Стадии принятия управленческого решения

Стадии принятия управленческого решения:

Первая стадия – правильная постановка цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать.

Чтобы обеспечить правильность постановки цели решения, надо ответить на вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в системе решений.

Ответы на вопросы способствуют пониманию необходимости сделать выбор, задают направление в поиске альтернатив и исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев (результатов) решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь.

Ключевой вопрос: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Ответ дает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. При групповом принятии решения постановка вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенной информации для сравнения альтернатив.

Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных рабочих».

Но для того чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли, данная работа быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления.

Как только менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда сопоставлять варианты решения с критериями (целями). Важно избежать «ослепления решениями», когда менеджеры беспрерывно сопоставляют альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения. На этой стадии поиска эффективных решений может случиться «аналитический паралич», возникающий тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью.

Принятие решения – это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки, чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Сложности в том, как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки) впоследствии по другой шкале (время доставки) или измерить и те, и другие по третьей шкале.

На шестой стадииопределяется риск, которому может быть подвергнута организация в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» Нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического расчета. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска недостаточно, необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются факторы: вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что, то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадиипринимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив.

Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?» Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений.

Управление конфликтами