Структуры управления маркетингом компании

Управлять маркетингом означает построить службу (систему) сбо­ра информации, проведения исследований рынка, организации рек­ламы (прибыльности, объема продаж и т. д.) при оптимуме расходов на маркетинг.

Из многочисленных схем структуры управления маркетингомнаиболее распро­странены схемы функциональной, товарной, региональной и сегментной ориентации.

Функциональная ориентация структуры предпочтительна, когда ассортимент продаваемых фирмой товаров невелик, а количество рынков ничтожно.

В этом случае подчиненные маркетинг-директору (вице-президен­ту по маркетингу) должности четко разделены по функциям и ответственности. Если расположить эти должности в соответствии со схемой принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование такти­ки, оперативная деятельность), то обычно этих управляющих пять: по исследованиям рынка, планированию маркетинга для каждого из то­варов, рекламе и стимулированию сбыта, товародвижению и прода­жам, сервисному обеспечению. Потоки движения исходной и управ­ляющей информацией четко определены, взаимоотношения между управляющими строятся таким образом, что исключается конкуренция.

Однако чем более расширяется номенклатура товаров и усложняет­ся география рынков, тем труднее определить, какая из маркетинго­вых служб оказывается максимально ответственной за успехи и про­валы коммерческой работы. Затрудняется и оценка эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, возникают проблемы с решением о выходе на рынок с новыми товарами. Когда количества товаров и рынков становятся чрезмерными (превышают семь–девять на одного человека), возникает реальная опасность того, что некоторым товарам и рынкам не будет уделено достаточно внимания. Поэтому функциональную структуру преобразуют в то­варную.

Товарная ориентация структуры управления маркетингом заключается в том, что по каждо­му товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рек­ламе и стимулированию сбыта, товародвижению и продажам, сервис­ному обеспечению. Кроме того, управляющий по рекламе и стимули­рованию сбыта подчиняется (в рамках общей политики компании) глав­ному управляющему по рекламе и стимулированию сбыта. По данному товару (группе товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией подчиненного маркетинг-дирек­тору главного управляющего по исследованиям рынка. Через него ис­ходная информация поступает к маркетинг-управляющим по выде­ленным товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга работники специализируются по отдельным товарам и могут хорошо координировать свои усилия на выполнение общих целей и задач компании. Товарная ориентация особенно проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживанию, упаковке и т. д. зна­чительно различаются для каждого товара. Некоторым недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга подразделений. Однако достоинства этой ориентации зна­чительно превосходят ее недостатки.

Региональная ориентация по структуре аналогична товарной, одна­ко за основу здесь берется разделение не по товарам, а по рынкам. Организовывать маркетинг по этому принципу побуждает большое количество рынков, на которых выступает компания, тогда как номенк­латура ее товаров не слишком велика.

Региональная ориентация позволяет более углубленно изучать по­требности покупателей, специфичные для каждого региона вслед­ствие национальных, политических, экономических и иных различий, более адекватно формировать рекламу и стимулировать сбыт, учиты­вать региональные особенности при разработке внешнего вида това­ров, их упаковки и т.д. Недостатки данной организации маркетинга в общем те же, что и при товарной ориентации.

Сегментная (направленная на покупателя) ориентация структуры заключается в том, что каждый маркетинг-управляющий отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей незави­симо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится.

При такой весьма сложной по исполнению организации можно улучшить координацию подразделений и служб компании. Однако, как отмечают исследователи этой ориентации, затрудняется специализа­ция сотрудников по отдельным товарам, от них (сотрудников) требу­ется универсализация, что усложняет подбор таких людей. Впрочем широкий кругозор работников, их мобильность полностью компен­сируют указанные трудности.

Комплексный подход к управлению маркетингом заключается во всестороннем рассмотрении трех проблем – производства, удовлет­ворения потребностей и сбыта (потребления). При оценке решений, принятых на этой основе, возможные варианты сопоставляются меж­ду собой по максимуму критерия «эффективность-стоимость» или «прибыль-затраты». При этом анализируются четыре показателя: вклад маркетинговой службы в общий объем прибыли компании; полу­ченная прибыль на капиталовложения в сферу управления компанией; отношение расходов на сбыт к полученной прибыли; доля рынка, принадлежащая компании.