Значение делегирования полномочий и проблемы, связанные с ним

 

• Выгоды делегирования полномочий

• Сопротивление делегированию

 

Поскольку способность людей успешно действовать в тех или иных ситуациях не может быть однозначно определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства. В результате управление организацией или подразделением в целом становится более эффективным.

Руководителей передача полномочий подчиненным освобождает от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее сложными проблемами. Кроме того, оно дает возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников (во многих западных фирмах, например, руководителя без этого не повышают в должности).

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, создать «стартовую площадку» для дальнейшей карьеры; наконец, просто получить большее удовлетворение от работы.

Однако, как показывает опыт западных фирм, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Руководители избегают его вследствие неуверенности в себе и боязни потерять место и власть, если их подчиненные хорошо проявят себя, из опасения прослыть бездельниками, потерять престиж.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением. Часто не все понимают важность делегирования или не умеют правильно определить объект для него. Есть и такие, кто не хочет расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы.

Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или попросту копируют стиль работы высшего руководства.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, нехватка знаний; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать и пр.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Выгоды делегирования полномочий: приближение выработки решения к месту его реализации; освобождение руководителя от рутинной работы; более рациональное распределение нагрузки среди подчиненных;

появление у исполнителей дополнительной возможности проявить себя, выдвинуться; получить удовлетворение от работы.

Причины сопротивления делегированию со стороны руководителей: неуверенность в себе; боязнь потерять уважение и власть, престиж; загруженность текущими делами; непонимание важности; нежелание портить отношения с подчиненными; стиль работы.

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных: нехватка знаний, веры в себя, боязнь ответственности, перегрузки.

«ЗНАТОКИ» ПРИШЛИ НЕ ИЗ ОСТАНКИНО

 

• Коллективные решения, их достоинства и недостатки

• Условия применения методов коллективного управления

 

Даже самый умный и способный сотрудник, что называется, «семи пядей во лбу», по разным причинам далеко не всегда способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. И тогда на помощь приходит коллективное управление. Его процесс многие не раз наблюдали на экранах своих телевизоров в передаче «Что? Где? Когда»?

Коллективное управление предполагает, что выработка и принятие решений поручается не отдельному человеку, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения этой миссии. Менеджер же создает необходимые для работы группы условия, определяет границы пространства решений, разрешает конфликты, консультирует в случае затруднений.

Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев. В своих трудах он показал, что группа как целое воспринимает и накапливает больше информации, глубже ее осмысливает; решения, принятые коллективом, более обоснованны, чем индивидуальные (в том числе и в моральном отношении), не содержат крайностей. И даже там, где окончательное решение принимает один, мнение группы может его существенно обогатить и улучшить.

Превосходство коллективных решений обусловлено, кроме того, наличием у группы значительного творческого потенциала; взаимной активизацией и поддержкой участников; духом соревнования.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.

Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, помогает им пополнять свои знания и повышать квалификацию.

В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений. Это помогает укреплять внутренние связи в организации, улучшать обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные, противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок. Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

В то же время, в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решить, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого сотрудников, и они должны работать над ней самостоятельно.

При решении задач, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, коллективное решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи.

Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем и он считает это решение единственно верным.

Нецелесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение, и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они не достаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки важной информации, необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из сотрудников, а также в условиях цейтнота.

Коллективное управление таит в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском.

Это обусловлено разделением ответственности между его авторами (на каждого приходится лишь малая ее доля), желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности (поэтому предлагаются.оригинальные, но непродуманные идеи), а также надеж-. дои на остальных.

В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам. Это в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов.

Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных участников (особенно если они численно преобладают), их нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора группы по величине, социальному составу, уровню образования, опыту, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями.

Коллективное управление позволяет: решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях; снизить вероятность ошибок; объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях; наладить обмен информацией и укрепить сотрудничество; обеспечить широкую поддержку решения,

Коллективное управление нецелесообразно, если: для проблемы имеется самоочевидное решение или она является частью должностных обязанностей руководителя; существенно различаются способности участников процесса; есть опасность утечки информации.

 

И СНОВА КОМАНДЫ

 

• Командные принципы управления

 

В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью своего рода команды «Знатоков». Это небольшие группы специалистов разных направлений, работающих над решением проблем. Подобные управленческие команды имеют некоторые существенные особенности.

Во-первых, их состав и руководители могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это положение не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой),

Во-вторых, участники команды подбираются не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, степени взаимопонимания в процессе работы.

В-третьих, каждый член команды как самый компетентный в соответствующих вопросах имеет обычно решающий голос при коллективном обсуждении, а при необходимости по поручению руководства может принимать и единоличные решения.

На командных принципах работают участники временных коллективов, о которых рассказывалось в главе об организационных структурах, — комитетов, групп по совершенствованию технологических процессов, целевых групп для решения неотложных проблем, кружков качества.

В современных западных фирмах высшее руководство (Top Management), занимающееся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто, также выступает как команда.

Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Наиболее же простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5— 15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация им предоставляет право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Команда — небольшая группа специалистов разных направлений, работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Особенности управленческих команд: изменение состава участников в соответствии с характером решаемых задач; подбор людей с учетом не только опыта и знаний, но и психологической совместимости; возложение основной ответственности за решение проблем на наиболее компетентного участника; постоянный обмен информацией; выполнение официальным руководителем преимущественно организаторских и координационных функций.

Top Management — команда высших руководителей, занимающаяся решением наиболее важных и сложных для фирмы проблем.

 

УМ - ХОРОШО, А НЕСКОЛЬКО – ЛУЧШЕ!

 

• Метод мозговой атаки

• Дельфийский метод

 

Практика выработала множество методов организации коллективного управления. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые туг же развиваются и дополняются другими (что и имеет место в схватках «знатоков»). Это требует полного равноправия участников, раскрепощенности мышления.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 — 15 минут происходит ее обдумывание, после чего люди начинают высказывать свои идеи.

Причем поощряются любые высказывания, даже самые бессмысленные, на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю. Последний обычно занят организацией работы (фиксацией высказываний, их систематизацией, подбадриванием выступающих).

Затем высказанные идеи уточняются и оцениваются на предмет их применимости, величины необходимых затрат, сроков осуществления и т.п. Это позволяет расположить их в определенном порядке в соответствии со степенью предпочтительности.

«Мозговая атака» основывается на том, что для активизации мышления человека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), отличающиеся от обычных совещаний. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время, считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько разновидностей «мозговой атаки»: «прямая мозговая атака», о которой только что было рассказано; «обратная мозговая атака», направленная на критику существующих идей; «двойная мозговая атака», при которой группа из 20—60 чел. Обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; «конференция идей» (совместная работа участников в течение нескольких дней); «индивидуальная мозговая атака», когда человек поочередно выступает как в качестве генератора, идей, так и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений нашел применение в «дельфийском» методе, разработанном О. Халмером. Его суть заключается в том, что специалисты (часто анонимные) независимо друг от друга формулируют свои предложения по заданной проблеме. Эти предложения оцениваются экспертами, что позволяет выбрать лучшие из них. Положительной стороной этого метода, в отличие от предыдущего, считается возможность избежать взаимного влияния, которое люди при общении вольно или невольно оказывают друг на друга,

При необходимости работу с помощью «дельфийского» метода, как и в случае «мозговой атаки», можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу.

Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее эффективных, поскольку учитывает мнение большинства участников. Однако он требует значительных расчетов.

Условиями успешного применения методов коллективного творчества считаются: ограниченное число участников, их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы (последнее обеспечивает полет фантазии и появление оригинальных идей); исключение предварительных оценок, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация и пр.

Важным является также: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их опыта и знаний; образность, конкретность формулировок, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест предложения;

показ возможности достижения успеха и пр.

основные понятия

Метод «мозговой атаки» — выработка управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, и их последующего уточнения и обсуждения.

«Дельфийский» метод — выработка управленческого решения на основе предложений членов группы, выдвинутых ими независимо друг от друга письменно.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Выберите наиболее подходящее описание сути делегирования полномочий:

— создание новых должностей;

— перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными;

— придумывание руководителем дополнительных заданий подчиненным;

— отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных.

2. Проведите в своей группе социологическое исследование о причинах возможного отказа от получения дополнительных полномочий и обсудите результат.

3. Объясните, для чего нужно коллективное решение проблем, раскройте его достоинства и недостатки.

4. Попробуйте коллективно решить какую-нибудь реальную проблему с помощью метода «мозговой атаки».

 

Глава XXII

Управленческие конфликты

Нет дыма без огня

Формы производственных конфликтов

Конфликт как процесс

Мирись, мирись и больше не дерись!

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

 

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты, которыми необходимо управлять.

Изучив материал главы, можно узнать: почему и как возникает конфликт и какие его разновидности существуют; каковы стадии развития конфликта и какие процессы на них происходят; в чем особенности производственных конфликтов; какие стратегии преодоления конфликта могут применяться его участниками и руководством организации.

НЕТ ДЫМА БЕЗ ОГНЯ

 

• Понятие конфликта

• Причины конфликтов

• Виды конфликтов

 

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных мыслей и действий людей и их групп.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.

В процессе такого поиска возникает взаимопонимание, сотрудничество; улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время они могут иметь и негативные последствия: порождают неудовлетворенность людей, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки...); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым (у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные).

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций (руководители заставляют подчиненных поступать против совести); целей и средств их достижения (герой фильма «Берегись автомобиля» чтобы наказать преступников, сам совершал преступления); потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а денег нет); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п.

Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

В целом возможность внешнего конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других.

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтралами, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы).

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную враждебность, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Конфликт — столкновение противоположно направленных мыслей, побуждений, действий людей и их групп. Виды конфликтов:

1) По субъектам:

— внутриличностные;

— межличностные;

— между личностью и группой;

— межгрупповые.

2) По сфере возникновения:

— деловые;

— личностные.

3) По распределению потерь и выигрышей между сторонами:

— симметричные;

— асимметричные.

4) По последствиям:

— конструктивные;

— деструктивные.