Гибкие организационные структуры

 

• Жесткие и гибкие организационные структуры

• Основные разновидности гибких структур

 

Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, однозначностью связей.

В противоположность им гибкие структуры могу г легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими,

Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например, строительство дома. В управлении проект — это кроме того временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Существует несколько типов проектных структур, Так, в чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы.

Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на. рынке.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации используемые в проекте ресурсы по завершении работ' не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются, а при необходимости перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению.

Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. Такая возможность маневра ресурсами крайне важна, в условиях их дефицита,

Матричные структуры представляют собой одно из средств объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время, они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в аэрокосмических фирмах.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип создания подразделений по крупным стратегическим. целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной узкой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных, дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе,

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

Нужно обратить внимание, что сегодня в «чистом» виде никакие структуры не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Гибкая организационная структура — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

 

ВИДЫ ГИБКИХ СТРУКТУР

 

1. Проектная — образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.

2. Матричная — состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

3. Программно-целевая — охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

4. Адхократическая — объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

ФРАГМЕНТАРНАЯ СТРУКТУРА

 

• Целевые группы и их разновидности

 

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий,

Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые — регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.

Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их. обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.

Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.

Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.

Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6—12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1—2 раза в месяц встречаются на 1 — 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем.

Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Фрагментарная структура — совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.

РАЗНОВИДНОСТИ:

 

— комитеты;

— группы по совершенствованию технологических процессов;

— целевые группы для решения неотложных проблем;

— кружки качества.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Объясните, что лежит в основе организационных структур и по какому принципу формируется структура учебного заведения.

2. Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.

3. Расскажите, что собой представляет дивизиональная организационная структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличается от функциональной.

4. Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую структуры,

5. Попробуйте подобрать наиболее подходящие структуры для таких организаций, как банк, крупная фирма по торговле недвижимостью, фирма, занимающаяся распространением косметики, венчурная фирма.

6. Придумайте себе фирму и создайте для нее организационную структуру.

7. Проведите соответствующий конкурс в своей учебной группе.

 

Глава VII

Управленческие структуры

Что собой представляет управленческая структура

Сколько нужно начальников?

Функциональная управленческая структура

Структура управления на основе отделений

Гибкие управленческие структуры возьмемся за руки, друзья...

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

 

Из предыдущей главы мы узнали, что каждая организация имеет свою структуру — упорядоченную совокупность подразделений, тем или иным способом связанных между собой. В настоящей главе нам предстоит подробно познакомиться с частью этой структуры, представленной подразделениями и должностями, осуществляющими процесс управления, ее разновидностями, коммуникационными каналами, которые связывают ее отдельные части.

ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТ

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА?

 

• Подразделения управления

• Звенья управления

• Управленческие ступени

 

Итак, под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует их координации специальным лицом. Это означает, что наряду с «горизонтальным» разделением труда, о котором мы говорили в предыдущей главе, появляется «вертикальное»-— между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный «срез».

Организации, где имеется только один руководитель (то есть подразделения здесь отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, которые бы координировали их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.

Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и, помимо этого, еще один — для общего руководства ими. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12—15.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Управленческая структура — упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой.

Звено управления — организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Управленческая ступень — совокупность звеньев управления одного уровня.

 

СКОЛЬКО НУЖНО НАЧАЛЬНИКОВ?

 

• Факторы, определяющие управленческую структуру

• Норма управляемости

 

Управленческая структура зависит, прежде всего, от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать. Причем, если число подразделений растет, объем звеньев управления увеличивается в геометрической прогрессии.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является так называемая норма управляемости, определяющая предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7 — 10, в том числе на высших этажах организации — 4 — 5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20 — 30 (обратите внимание, что учебная группа или класс объединяют именно столько людей).

Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 —150 до 900 — 1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен текущей работой и часто теряет из виду перспективу.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств,

Во-первых, от характера деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже должна быть норма управляемости, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; наличия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем с большим числом подчиненных он может одновременно управляться.

В-третьих, от новизны задач, количества возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости.

В-четвертых, от организации управленческой деятельности, Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой.

В-пятых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.

В-шестых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, надежности связи с ним. Если руководителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-седьмых, от величины прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять текущий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом.

В-восьмых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем меньше и реже руководителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

Помимо масштабов и характера деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов.

Прежде всего это — технологические. В условиях всеобщей автоматизации производства, когда не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна, И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Наконец, структура управления во многом определяется характером основной деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Норма управляемости — предельное число работников, которыми в данных условиях можно эффективно руководить. Зависит от ее характера, уровня знаний и умений работников, их психологических и физических особенностей, взаимоотношений, уровня организационной культуры, новизны и сложности задач,

Факторы, определяющие управленческую структуру:

— масштабы организации;

— характер деятельности;

— разнообразие видов деятельности;

—- норма управляемости;

— особенности технологии;

— личные связи;

— ресурсы.