Игра в «испорченный телефон»

 

• Этапы движения информации

• Помехи информационного обмена

 

Казалось бы — нет ничего проще, чем сообщить что-нибудь другому человеку. Но на самом деле надежный обмен информацией составляет едва ли не самую большую управленческую проблему. Достаточно вспомнить известную игру в «испорченный телефон», когда нечто, сказанное в начале длинной цепочки игроков, в конце ее будет звучать совсем по-другому, а соответственно и обретет другой смысл. Исследования показали, что в крупных организациях в результате теряется до 80 — 90% информации. В этих условиях руководитель оказывается в положении близорукого человека, управляющего автомобилем без очков.

Для того чтобы поправить положение и ослабить опасности, необходимо хорошо представлять себе, как информация циркулирует внутри организации и какие «подводные камни» возникают на ее пути.

Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит отбор передаваемых сведений, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным «сверху» или проводимым по собственной инициативе, произвольным или основывающимся на определенных правилах.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую и т.п. Соответственно подбирается подходящий способ ее передачи: устный, письменный, с помощью различного рода сигналов или условных знаков.

На третьем этапе происходит передача информации. Если последняя важна, считается, что лучше делать это одновременно несколькими способами, например, позвонить по телефону, а затем послать подробное письмо. Кроме того, такая информация может передаваться с некоторым избытком или повторами. Но избыточность и повторяемость должны быть оптимальными, ибо в противном случае у получателя может сложиться впечатление, что она сама по себе невысокого качества.

На четвертом этапе получатель принимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель последней всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом на нее отреагировал и донес до него эту свою реакцию, иными словами, установил бы обратную связь. Под ней понимается сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла, приятия или неприятия.

Такой сигнал должен соответствовать ситуации, быть понятен партнеру и отправлен без промедления. В непосредственном общении это может быть, например, уточняющий вопрос, знак одобрения и пр.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл. Такие искажения и потери возникают в результате фильтрации информации, пропуска или неполного восприятия сигналов, отключения ее от источника.

Причинами здесь могут быть: излишнее количество сведений, их ненужность, несоответствие реальным потребностям, содержащиеся в них негативные моменты (вспомните, что гонцов, приносящих дурные вести, правители зачастую казнили), монотонность подачи, психологические особенности восприятия людей (о последних мы поговорим особо).

Помехами при обмене информацией могут стать и «технические неполадки», например неодинаковое понимание символов, с помощью которых информация передается. Это бывает вызвано различиями в образовании, квалификации, национальными особенностями, слабым знанием языка и пр. Например, в отличие от большинства стран, в Болгарии отрицательное высказывание сопровождается кивком головы сверху вниз, а не из стороны в сторону, что часто вызывает недоразумения.

Наконец, к помехам обмена информацией относятся чисто физические или психологические моменты: усталость, слабая память, рассеянность или, наоборот,, импульсивность, излишняя эмоциональность, нетерпеливость, не позволяющие сосредоточиться.

Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией в полном объеме донести ее до другого, а тому — соответственно ее усвоить, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений,

И наоборот — информационный обмен облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, какую бы форму они ни имели; постоянный контроль за их содержанием, процессами передачи и приема; использование параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование устной информации письменной.

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Этапы движения информации: 1) отбор; 2) кодирование; 3) передача; 4) прием, расшифровка, осмысление.

Обратная, связь — сигнал, которым подтверждается факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла.

Причины искажения и потери информации: излишний объем, несоответствие реальным потребностям, особенности восприятия; психологическое состояние людей.

«ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» ВОСПРИЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ

 

• Восприятие информации

• Факторы, влияющие на восприятие

 

Под восприятием информации понимается активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимых для него сведений об окружающих людях и событиях.

На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства:

Во-первых, ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией. Если она благоприятна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем информация этого на самом деле заслуживает, и наоборот, в неблагоприятной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле. Это правило не распространяется на неординарную информацию, особенно о людях, которая оценивается скорее по принципу контраста.

Во-вторых, на восприятие влияет глубина понимания ситуации. Много знающий и хорошо разбирающийся в ней человек обычно спокойнее относится к информации, окружающим и происходящим событиям, не склонен их драматизировать или, наоборот, превозносить и в целом более трезво их оценивает, чем тот, кругозор которого ограничен.

В-третьих, восприятие во многом зависит от характеристики субъекта или явления, о которых поступает информация, Особенно важно учитывать это обстоятельство, когда речь идет о людях. Здесь принимаются во внимание их личностные, анкетные и социальные характеристики.

К личностным относятся, например, доброжелательность, терпимость, манера поведения, разговора, внешний вид (респектабельные люди воспринимаются более благожелательно).

Анкетными характеристиками считаются пол, возраст, национальность, вероисповедание и пр., а социальными — должность, служебное положение, образование, профессия, интересы. Те, у кого эти характеристики не совпадают, обычно относятся друг к другу настороженно.

Физическими характеристиками являются размеры, контрастность предметов, повторяемость и интенсивность действий и процессов.

В-четвертых, на правильность восприятия информации во многом влияют стереотипы, то есть стандартные упрощенные представления о сложных явлениях и объектах окружающей действительности Они содержат их одностороннее описание, принимаемое за полное. Стереотипы дают основанное на чужом мнении представление о том, с чем человеку еще сталкиваться не приходилось, и этим облегчают ориентацию в ситуации.

В то же время, стереотипы неточно отражают, а зачастую значительно искажают реальность, укрепляют консерватизм в сознании и мышлении. Часто старые стереотипы служат основой формирования новых, поскольку в соответствии с психологическим законом предшествования существующая информация определяет усвоение последующей. Примером стереотипов является мнение о всех пожилых людях как о консерваторах, слабых здоровьем, о безразличном отношении всех руководителей к подчиненным.

К стереотипам близки предрассудки. В отличие от стереотипов они вообще не имеют под собой реальной почвы, но носят массовый характер, например, расизм, убежденность, что женщины глупее мужчин (хотя ни единого научного доказательства этого не существует). Предрассудки свойственны в основном малообразованным людям, в то время как стереотипами страдают все без исключения.

Существенное влияние на восприятие оказывают также психологические эффекты; назовем лишь некоторые из них:

— обобщение оценки одной характеристики объекта на все его свойства в целом;

— проекция собственных чувств и ощущений на других (если мне плохо, как может быть хорошо остальным, и наоборот);

— первое впечатление, которое обычно бывает более благоприятным и запоминающимся;

— затмение — влияние одного или нескольких свойств объекта на восприятие остальных;

— ожидание, под воздействием которого люди часто принимают желаемое за действительное;

— избирательность (воспринимается не вся информация об объекте, выделяются центральное и периферийное восприятие);

— глобальность (объект воспринимается как монолитное целое, а не как совокупность взаимосвязанных элементов);

— эффект порядка (при противоречивой информации больший вес придается сообщениям, полученным в первую очередь).

Учащимся часто приходится на практике сталкиваться с эффектом нимба или гадкого утенка, когда последующие оценки в значительной мере ориентируются на предыдущие.

В-пятых, восприятие людей часто осложняется непредсказуемостью их поведения, сознательными действиями, направленными на свою защиту, сокрытием или искажением сведений о себе, неспособностью себя правильно преподнести и т.п.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Восприятие — активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.

Обстоятельства, определяющие особенности восприятия:

— ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией и степень ее понимания субъектом;

— личностные (для человека) и физические (для человека, предмета или процесса) характеристики объекта, о котором или от которого поступает информация;

— стереотипы, психологические эффекты, предрассудки.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Попробуйте по признакам, приводимым в главе, дать классификацию информации, поступающей в процессе учебных занятий.

2. Перечислите этапы обмена информацией.

3. Рассмотрите основные источники деловой информации, их достоинства и недостатки и обсудите этот вопрос на занятии.

4. Объясните, что такое обратная связь и какую роль она играет в процессе управления.

5. Вспомните, какие помехи для обмена информацией существуют. Приведите их примеры, почерпнутые из жизни и литературы.

 

 

Глава X

Быть или не быть?

Кто виноват и что делать?

Решения бывают разные

От какой печки плясать?

Так что же выбрать?

Реализация решений

БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?

 

Главным объектом организационных полномочий является право и обязанность принимать управленческие решения. Поэтому в данной главе рассказывается, что собой представляет управленческое решение; какими бывают проблемы, лежащие в основе решений; каковы этапы разработки и принятия рационального решения.

КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

 

• Управленческое решение

• Управленческие проблемы и их классификация

 

Считается, что наши соотечественники извечно мучаются в поисках ответа на вопросы, выведенные в заглавии настоящего раздела. Но если взглянуть на эти вопросы не с нравственных, а с управленческих позиций, то перед нами окажется универсальная формула разработки и принятия управленческого решения.

Управленческое решение — это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?).

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить.

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность.

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований.

Прежде всего, речь идет о степени важности. Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Другим признаком, отличающим одну проблему от другой, можно считать масштабность, характеризующуюся числом лиц, кого эти проблемы в той или иной степени затрагивают, или кому их приходится решать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная проблема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию.

Управленческие проблемы можно различать также по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирования). Четкость и структурированность проблем позволяет описать их с помощью количественных показателей, а следовательно, применить для решения математические методы.

Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, что требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Однако эти результаты не всегда удается получить, поскольку не все предопределяющие их факторы в равной степени поддаются учету и целенаправленному воздействию, а реакции людей непредсказуемы. Но тем не менее, неудачное решение может быть лучше никакого.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо наоборот, воздержаться от них.

Управленческая проблема — сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия.

Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

РЕШЕНИЯ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

 

• Виды управленческих решений

 

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение о выходе на внешние рынки будет стратегическим, а о проведении ремонта оборудования — тактическим. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низовых.

Стратегические решения обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Тактические решения конкретизируют поступающие сверху указания и поэтому имеют характер предписанных.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым — об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня принятия решения, сроков его действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для остальных. Их принимают в условиях высокой неопределенности обстановки.

По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.

Координирующие решения заключаются, например, в распределении текущей работы среди исполнителей, Контролирующие же служат для оценки результата тех или иных действий.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников, а парламентские — большинством причастных к ним.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех проблем (например о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей,

С точки зрения предопределенности, управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. Первые применяются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий (например, отправить поезд в соответствии с расписанием). Такие решения основываются на правилах, процедурах.

В противоположность им, незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства.

Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная прежде всего с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также личной компетентностью, опытом, образованием руководителя, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации — стратегические и тактические.

2. По временному горизонту — перспективные и текущие.

3. По продолжительности действия — долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); краткосрочные (менее 1 года).

4. По степени обязательности исполнения — директивные, рекомендательные и ориентирующие.

5. По функциональному назначению — организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.

6. По способу принятия — консультативные, совместные и парламентские.

7. По широте охвата — общие и специальные.

8. По предопределенности — запрограммированные и незапрограммированные.

9. По способам выработки — интуитивные, адаптационные, рациональные.

ОТ КАКОЙ ПЕЧКИ ПЛЯСАТЬ?

 

• Начальные этапы выработки рационального решения

• Критерии отбора вариантов

 

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса, той «печкой», откуда, как говорится в народе, нужно плясать, начиная любое новое дело, является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не дает повода для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возникновения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и проанализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время, в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение поставленных целей и пр.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы; наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств; ожидаемого эффекта, стадии «жизненного цикла» проблемы и т.п. Например, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Существует два вида таких требований. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. В качестве примера можно привести законодательные, технические, экологические нормы.

Желательные требования дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью работы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Этапы подготовки рационального решения:

1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.

2. Изучение проблемы.

3. Постановка конкретных задач.

4. Обоснование возможности и целесообразности решения.

5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

ТАК ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?

 

• Разработка вариантов решения

• Выбор лучшего варианта

 

На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого положение может даже ухудшиться.

Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим; при наступлении шести лет детей отдают в школу и т.п.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью,

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего достаточно большое число способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Его суть состоит в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Эта ситуация прекрасно описана Н.В. Гоголем. Героиня комедии «Женитьба» Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, — я бы тогда тотчас бы решилась»,

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его качество. В то же время, могут возникнуть немалые трудности, если преимущества вариантов окажутся не явными.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить в надежде, что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготовки нового решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом улучшать.

При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в результате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благоприятными последствиями.

Если результаты реализации вариантов решения могут быть выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбираются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социально-экономической, например требующие наименьших затрат или приносящие больше всего прибыли.

Если результаты реализации вариантов можно охарактеризовать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок.

Для этого создается инновационный вариант решения, который в реальности не осуществим. Его основные характеристики рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1). Затем эксперты определяют вклад каждой характеристики в дело решения проблемы (в долях единицы или в процентах). Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждой характеристики оцениваемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средних величин. Оценки характеристик предлагаемых вариантов «взвешиваются» по оценкам их вклада в решение проблемы (то есть перемножаются), а полученные произведения суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным. Наивысшее ее значение и укажет на искомый вариант решения.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Этапы принятия рационального решения:

— формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы (безальтернативный, бинарный, множественный, инновационный);

— оценка вариантов и выбор окончательного решения;

— согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

 

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжить реализацию решения, что можно улучшить.

Способы, или методы, реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дело, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связанных с этим расходов.

Методы реализации решения должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов -- организационных, материальных и личных.

К первым относится, во-первых, способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Во-вторых, своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информации. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени.

В-третьих, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т.п., создающих возможность отклонений от намеченного пути.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами успеха реализации решения являются необходимый уровень квалификации