Что позволено Юпитеру - не позволено быку

 

• Виды управленческих полномочий

• Ответственность

 

Приведенная в заголовке латинская поговорка как нельзя лучше характеризует ситуацию: кто на что в организации имеет право.

В зависимости от этого выделяется несколько видов полномочий:

Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

Линейные полномочия являются прямыми. Они дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений: организации труда персонала, оценки, поощрения и наказания сотрудников, поддержания благоприятного морально-психологического климата.

В учебном заведении, например, такими полномочиями обладают деканы факультетов, руководители отделений; на предприятиях — начальники цехов, участков.

Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами — то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например плановой, кадровой).

Функциональными полномочиями в учебном заведении обладает завуч, который составляет обязательное для преподавателей расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр. В учебном заведении это могут быть, например, специальные преподаватели-методисты.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям, осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Часто такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии, кадровой службы, а также представители общественных организаций (профессиональных союзов).

Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи среди подчиненных. функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными, Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Виды полномочий: распорядительные (общие линейные, функциональные); консультативные; контрольно-отчетные; координационные; согласительные (предостерегающие; блокирующие).

Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности); функциональная (за конкретные действия).

 

КТО КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ?

 

• Схемы распределения полномочий и «вертикальная» структура управления

• Их достоинства и недостатки

 

Как уже было сказано, полномочия в организации распределяются сверху вниз в виде своего рода лестницы. Лестницы в зданиях могут иметь различную конфигурацию в зависимости от их конструкции и назначения. Такой же подход применим к конструированию лестниц полномочий.

Простейшим способом распределения полномочий и формирования «вертикальной» управленческой структуры является линейный. Он характерен для небольших или средних организаций с простыми видами деятельности. В качестве примера можно привести животноводческую ферму, автотранспортное предприятие и пр. Схема линейного распределения полномочий приведена на рис. 1.8.

 

 

Рис. 1.8. Линейная структура управления

 

Такой структуре свойственны четкость «линий» полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Однако линейные структуры управления не предусматривают использование специалистов, и их функции одновременно с административными выполняют руководители. Это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам последних и в результате — невысокой эффективности принятия и реализации управленческих решений, что делает линейное управление ограниченным.

Такую ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе перехода к функциональному управлению (рис. 2.8.).

 

 

Рис. 2.8. Функциональная структура управления

 

Функциональное управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации такой подход обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако на практике функциональное управление оказалось нежизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В результате специалисты начинают бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, что порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от учащихся заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом забросив все остальные.

В результате пришлось вернуться к проверенному и надежному линейному управлению, однако, внедрив в него существенное новшество. Чтобы уменьшить нагрузку на руководителя, при нем создали группу помощников из числа специалистов. Такая группа получила название штаба или аппарата, а само управление линейно-штабного. Его схема приведена на рис. 3.8.

 

Рис. 3.8. Линейно-штабная структура управления

 

В задачи аппарата входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают его от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Это, с одной стороны, значительно расширяет возможности линейного управления, а с другой стороны, не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

Так сохраняется коренной порок линейного управления, состоящий в том, что все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. В результате его перегрузка сохраняется; просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

В то же время, оторванность штабных работников от жизни, несмотря на их высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям. Устраненность же от реализации этих решений делает штабников безответственными.

Недостатки линейно-штабного управления сделали необходимым частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной структуры управления. Она предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами. Последние в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения о способах выполнения заданий (как делать).

Линейно-функциональная схема управления имеет два варианта. В случае ограниченного функционализма штабы высшего уровня наделяются функциональными полномочиями по отношению к подразделениям нижележащего уровня (рис. 4.8.).

Рис. 4.8. Линейно-функциональная структура управления

(ограниченный функционализм)

 

При концентрированном руководстве штабные подразделения получают также и линейные полномочия, и тогда формируется централизованно-функциональное управление (рис. 5.8.).В его рамках функциональному руководителю, например, вице-президенту по соответствующему направлению (планирование, маркетинг, финансы, наука и пр.) подчиняется группа подразделений (она может состоять из нескольких «этажей»), которые обеспечивают выполнение его задач. По отношению к этим подчиненным ему подразделениям, в отличие от остальных, функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия.

 

Рис. 5.8. Централизованно-функциональная структура управления

Сохраняя все достоинства линейно-штабного управления, линейно-функциональное существенно ослабляет его главный недостаток — перегрузку руководителей (особенно первого лица) и повышает эффективность функционирования организации. В то же время оно подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток ин4эормации, усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

«Вертикальные» структуры управления организацией:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-штабная;

— линейно-функциональная (ограниченный функционализм; концентрированное руководство).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Перечислите виды управленческих полномочий и охарактеризуйте их содержание. Назовите обстоятельства, которые определяют масштабы полномочий того или иного субъекта.

2. Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы; начальник планового отдела; главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке условий тарифного соглашения на следующий год, член ревизионной комиссии акционерного общества.

3. Приведите примеры организаций, для которых предпочтительна централизация управленческих полномочий и соответственно их децентрализация.

4. Подумайте, какую вертикальную структуру управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, учебное заведение, армейская часть, бригада плотников, почтовое отделение.

 

Глава IX