Внешний и внутренний контроль

 

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или специальный сотрудник (представьте, что произойдет, если преподаватель вдруг покинет аудиторию!). Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка персонала и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше, для того чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия.

Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца». Таким термином обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради подобной показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнение «достижения», представляются «дутые» показатели, Примеры таких действий в изобилии можно найти в гоголевском «Ревизоре».

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если четко определены требования к работе, а результат не проходит рыночную оценку потребителем,

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми при системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание.

Сегодня наряду с внешним все большее распространение получает так называемый внутренний контроль, или самоконтроль. В его. рамках работникам предоставляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

— стиля руководства организацией (при авторитарном, когда менеджер держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

— возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний (творческую деятельность например контролировать, невозможно);

— характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний); бывает, что с лодырями и прогульщиками родители вместе учат уроки; в дневники же отличников даже и не заглядывают;

— взаимоотношений в коллективе (при благоприятных лучше внутренний контроль; при неблагоприятных — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

— принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Внешний контроль — осуществляется руководителями и специальными работниками (контролерами).

Условия успеха: наличие «защиты от хитреца»; оптимальная трудность заданий; поощрение по итогам.

Внутренний контроль (самоконтроль) — осуществляется самими сотрудниками с целью выявления слабых мест, резервов.

Условия успеха: наличие благоприятного морально-психологического климата, предоставление исполнителям возможности самостоятельно определять задачи и основные параметры своей деятельности.

Факторы, влияющие на соотношение внешнего и внутреннего контроля: стиль руководства организацией; возможность получить надежную оценку деятельности исполнителей; характер подчиненных; взаимоотношения в коллективе; принятая система вознаграждения.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Перечислите условия эффективного контроля.

2. Приведите примеры предварительного, текущего и итогового контроля в учебном заведении.

3. Объясните, чем отличаются друг от друга оперативный и стратегический контроль. К какому из них можно отнести, например, экзамен.

4. Придумайте вариант «защиты от хитреца» для учебного процесса.

 

Глава XVII

Кнут и пряник

Ради чего люди работают?

Концепция стимулирования

Содержательный подход к мотивации

Процессный подход к мотивации

КНУТ И ПРЯНИК

 

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе; третьи — к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Ознакомившись с главой, можно узнать, какие виды и способы мотивации существуют; что представляет собой мотивационная структура поведения человека; какие существуют подходы, а в их рамках — теории мотивации.

РАДИ ЧЕГО ЛЮДИ РАБОТАЮТ?

 

• Потребности

• Мотивы

• Стимулы

• Понятие стимулирования

 

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, не применим. С помощью наказаний можно заставить, в лучшем случае, валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?

Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, обусловленными жизнью человека в обществе (в признании, славе); врожденными (например в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации своего высокого положения (многокомнатные квартиры, особняки, «шестисотые» мерседесы и т.п.).

Потребность заставляет людей работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время, удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, который получил название мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.

Речь может идти, например, о стремлении обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или испытывать неудобства, которые приносит обладание им, а следовательно, стремиться от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром; в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.) — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим — не обращать внимания). При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют: стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «приедается»); психология коллективных действий.

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать,

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя достаточно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Потребность — нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.

Виды потребностей — естественные (в пище, воде и т.п.); социальные (в признании, славе); врожденные (в общении); приобретенные (в обучении); первичные (в одежде, тепле, крыше над головой); вторичные (в условиях развития личности); материальные; нематериальные (духовные).

Мотивы — обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Мотивационная структура личности — соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей,

Стимулирование — целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы — внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, «включающие» мотивы.

Наказание — пресечение негативных действий,

Итоговое вознаграждение — вознаграждение за конечные или промежуточные (за период) результаты деятельности.