Особенности коммуникационного менеджмента в работе с персоналом.

Роль человека в процессе производства огромна. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Одной из функций коммуникационного менеджмента внутри организации является работа с персоналом.

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Особенности управления персоналом.

Управление персоналом – одна из важнейших функций менеджмента.

М. Мескон выделяет следующие этапы управления трудовыми ресурсами:

1. Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Для СО важны такие составляющие:

1. Работа с персоналом в кризисных ситуациях;

2. Адаптация к нововведениям;

3. Разрешение конфликтов;

4. Работа с персоналом в многонациональных организациях.

Данные задачи призван решать менеджер. Специалист же по коммуникациям осуществляет деятельность по информационному обеспечению персонала.

Коммуникационные технологии работы с персоналом.

Для специалиста по коммуникациям деятельность по информационному обеспечению персонала организации составляет лишь часть его профессиональных обязанностей. Важнейшим компонентом его деятельности является налаживание обратной связи, раскрывающей уровень понимания персоналом проблем организации и степень принятия этих проблем как жизненно важных и необходимых для себя. Для выполнения этих задач специалисту по коммуникациям необходимо учитывать состояние общественного мнения по той или иной проблеме, механизмы его формирования среди различных целевых (заинтересованных) групп, входящих в состав организации. Необходимо учитывать также влияние этнокультурных, социальных и поведенческих стереотипов, присущих этим группам.

В каждой организации существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Соответственно и коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

В вертикальной структуре специалист по коммуникациям разрабатывает механизмы двусторонней эффективной коммуникации между администрацией, структурными подразделениями и персоналом организации. В горизонтальной структуре осуществляет следующие виды деятельности: проводит анализ тенденций развития коллектива организации и контролирует его морально-психологическое состояние; осуществляет мониторинг кризисных коммуникаций с целью раннего предупреждения конфликтов как между членами различных подразделений, так и между администрацией и персоналом; обеспечивает информационную достаточность персонала в горизонтальном и вертикальном направлениях, обеспечивая тем самым оборот информации и обратную связь между всеми подразделениями организации как системы; планирует действия, направленные на повышение эффективности коммуникации (проводит общие собрания, праздничные мероприятия и др.); способствует развитию корпоративной культуры; координирует внутригрупповые отношения (между структурными подразделениями) путем распространения таких печатных материалов организации, как решения руководящих органов и лиц и др.

Сотрудники – это достояние компании. Именно от их слаженной работы зависит успех коммерческой деятельности. На вопрос, стоит ли инвестировать в персонал, ответ всегда будет положительным. Вложение денег сложно оценить на первоначальном этапе, но в дальнейшем, когда организация заработает как единый организм, можно будет отдать должное дальновидности инвесторов.

С чего же начать? С правдоподобности. Работники хотят знать, почему они должны вам верить. Часто действия руководства расходятся с делами. Необходимо делиться всей информацией – будь то финансовая статистика или плохие новости, - это не уменьшит вашего авторитета, а покажет, что информация открыта для всех.

Работники, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

· Что и почему происходит в организации;

· Что должно произойти в организации;

· Значение изменений или достижений для работников персонально;

· Решения, принимаемые в организации и их причины.

Milton Moskowitz выявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США считают «местом, лучшим для работы», характеризуются следующим образом:

1. Наличие «обратной связи» - возможность для занятых выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Сотрудники хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.

2. Видимость и близость высшего руководства. Управление «прохаживаясь вокруг» («management by walking around»), - когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, - позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и занятых.

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Сотрудники должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют.

4. Ясность. Каждое сообщение должно быть понятно сотрудникам.

5. Дружественный тон.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании. Задача менеджера – убедить сотрудников, что он не только стремиться коммуникатировать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов.

Ориентирами в построении коммуникаций с сотрудниками могут служить следующие правила:

1. Регулярное исследование отношения занятых к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. Сотрудники должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают.

4. Искренность коммуникаций для избежание прагматизма, скептицизма работников.

5. Перспективная направленность коммуникаций. Сотрудникам нужно позволить мечтать и фантазировать, строить связи между реальностью и мечтой.

6. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений диктуется необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле- и видеообразов, окружающих занятых в их повседневной жизни.

7. Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации «сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия сотрудников в коммуникациях с топ-менеджментом и друг с другом.

Т.о., внутрикорпоративные коммуникации должны помогать организации в достижении своих внешних и внутренних целей.

Основными задачами внутрикорпоративных коммуникаций руководства и занятых являются:

1. Формирование корпоративной общности. Работники должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды.

2. Поддержка и развитие корпоративной культуры. Культурные ценности необходимо постоянно транслировать в историях о текущей деятельности подразделений, о маленьких шагах отдельных сотрудников и компании в целом на пути к большому успеху. Внутрикорпоративные коммуникации должны продвигать частные достижения, показывать их роль и значение для компании. В компании должны быть свои герои, которыми можно гордиться и которые служат примером для подражания.

3. Информационная поддержка управленческих решений для того, чтобы они были адекватными и реализовались на практике. Занятые выступают в этом случае экспертами – они знают ситуацию изнутри и эта информация важна для правильности решения.

4. Управление изменениями (реструктуризация компании, сокращение занятых, освоение новых технологий, слияние компаний) – та сфера, где коммуникации – критический фактор успеха. Недостатки коммуникаций менеджмента с занятыми при проведении изменений вызывают в компании атмосферу неопределенности, нелепые слухи, падение уровня доверия и морали, высокий уровень беспокойства, чувство бессилия, недостаток контроля над ситуацией. Такая ситуация – результат промедления в объявлении изменений; сокрытия информации, относящейся к изменениям и отсутствия комментариев о причинах сокрытия. Негативный фон создают также закрытый для работников процесс планирования изменений, противоречивость и неожиданность представляемой им информации.

5. Объяснение финансовых результатов. Сотрудники ожидают от компании информации о финансовых результатах работы. Они ожидают результативной работы менеджмента и прибыльной работы компании. Они хотят знать, как деньги компании зарабатываются и тратятся.

6. Выявление коммуникационных и управленческих проблем компании. Многие проблемы в организации могут носить скрытый, латентный характер. Работники могут выступить ценным источником информации, позволяющим найти неожиданные варианты решения проблем.

7. Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоративных задач. Вовлечение занятых в процесс обсуждения корпоративных задач активизирует их участие в решении этих задач. Представив свою позицию по проблеме, сотрудник берет на себя некоторую ответственность в поиске решений, а значит и в самом решении проблемы.

Формальные коммуникации.

Также могут быть названы официальными или вертикальными) и включают в себя печатные материалы, личные встречи с руководством, корпоративные вечера, электронные средства информации.

Средства формальных коммуникаций:

Печатные материалы – листки новостей, корпоративные газеты и журналы, брошюры, книги, инструкции, управленческие публикации (публикации для менеджеров), ежегодные отчеты для занятых, письма, вкладыши, репринты публикаций других изданий, доски объявлений.

Выпуск печатных средств корпоративных коммуникаций имеет следующие цели: во-первых, поддержка информированности занятых об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях организации; во-вторых, предоставление занятым информации необходимой им для профессионального выполнения своих функций; в-третьих, поощрение занятых поддерживать и улучшать организационные стандарты качества, эффективности и социальной ответственности; в-четвертых, признание достижений и успехов занятых.

Вещательные средства коммуникаций – телевидение и радио.

Эффективность телевидения объясняется высокой информативностью видеоленты, например, с записью выступления руководителя, объясняющего корпоративную политику. Эта видеопленка гораздо информативнее аудиопленки и тем более печатного текста того же сообщения. Видеозапись сокращает дистанцию между аудиторией и менеджером, персонифицирует политику компании.

Корпоративное радио может использоваться для трансляции новостей компании, объявлений и срочных сообщений. По радио можно предлагать работникам высказать свои идеи по конкретным вопросам.

Интернет.

1.Мгновенный контакт с большой аудиторией.

2.Гибкость сообщения, позволяющая динамично адаптировать сообщение для различных уровней и типов работников.

3.Возможность запроса и быстрого поиска сообщений прошлых периодов в базе данных.

Сегодня Интернет служит рабочей средой многих занятых. Через него ведется информирование занятых, опросы и сбор их мнений, а также обучение. Электронные каналы информирования, опроса и обсуждения текущих и стратегических вопросов организации заменяют многие затянутые собрания сотрудников, обеспечивают предварительную подготовку и проработку обсуждаемых вопросов.

Интернет становится средством управления корпоративными знаниями; разделение опыта одних сотрудников с другими обеспечивает рост корпоративного интеллектуального капитала. В условиях растущего дефицита времени и необходимости «пожизненного обучения» большие перспективы имеет обучение занятых через Интернет.

Сводная от иерархии виртуальная коммуникационная инфраструктура демократизирует коммуникации занятых, обеспечивает их высокую информированность и поэтому улучшает отношение занятых к менеджменту.

Личные встречи, визиты, собрания, советы, комитеты, клубы.

Преимуществом личной встречи топ-менеджера с работниками является возможность для последних задать вопросы и выразить свое мнение. Также это помогает преодолеть воспринимаемую занятыми отдаленность своих лидеров. Задачей подразделения PR является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджмента с работниками, часто в неформальной обстановке.

Собрание и брифинги в организации могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Собрания должны, хотя бы времени от времени, иметь приятный аспект. Это могут быть приятные новости, небольшое угощение. Участие работников и их представителей в советах и комитетах обеспечивает информирование сотрудников и представление их интересов в органах влияния на происходящее. Укреплению отношений между сотрудниками способствуют праздники-вечеринки, юбилейные банкеты, выездные экскурсии и спортивные состязания с участием членов семей и друзей занятых.

Неформальные коммуникации.

Мифы, слухи.

Мифы, легенды, притчи и слухи – это неформальная информация, распространяющаяся в организации, преимущественно по личным каналам, в том числе, электронным. Это истории о компании, ее героях и лидерах, продуктах, существующие и передаваемые в основном посредством устных коммуникаций. Целью специально создаваемого и распространяемого мифа может быть информационная поддержка решения корпоративной задачи, напр., обеспечение выс. качества продукта или услуги.

PR-специалисты могут выступать корпоративными мифотворцами, создавая корп. мифы и легенды, а затем поддерживая их.

Корпоративные мифы могут поддерживаться рубрикой корпоративного сайта, корпоративной прессой, где их периодически воспроизводят, чтоб они не были забыты. Притчи, отражающие корпоративные ценности, могут включаться в доклады и выступления топ-менеджеров на собраниях сотрудников, в интервью руководителей прессе. Для того, чтобы сотрудники сами рассказывали мифы, нужно, чтобы мифы имели отношение к поведению сотрудников, затрагивали их основные интересы в области работы и карьеры.

Слухи в организации распространяются с особой силой в случае недостатка официальной информации по вопросам. Важным для занятых. По данным исследований американской консалтинговой компании Towers, Perrin, Forster and Crosby, слухи – второй по значимости источник организационной информации для занятых после непосредственных руководителей.

В некоторых организациях слухи – наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и более влиятельны, чем обычные инструкции. Они несут информацию более захватывающую, чем просто факты и правда.

Предметом слухов могут быть реструктуризация компании и увольнение, поглощение конкурентом, конфликт менеджеров, неэтичное поведение конкретных персон и др. Распространяясь по схеме испорченного телефона, информация все больше искажается. Поэтому слухи могут быть разрушительными. Негативные последствия слухов: эрозия доверия, ухудшение состояния корпоративной морали. Негативные эмоции. Снижение преданности работников и ухудшение их работы, как следствие падение производительности.

Слухи заполняют информационный вакуум, оставляемый неадекватной программой коммуникаций. Неформальные, неконтролируемые каналы начинаются там, где кончаются формальные и контролируемые.

Слухи – трудно контролируемая информация, их трудно остановить. Попытки менеджеров отрицать слухи на стадии широкой распространенности имеют мало шансов на успех, потому что менеджеры уже потеряли доверие занятых. Поэтому организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно, потому что занятые склонны искажать будущий ход событий своим поведением во имя подтверждения слухов.

Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и не стоит времени. Однако опровержение ложных слухов о плохих новостях – увольнениях, закрытиях, часто необходимо и достигается прямым официальным заявлением.

Однако слухи не всегда враги в коммуникациях с работниками. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи сотрудников.

Невербальные внутриорганизационные коммуникации.

Коммуникационную функцию. В организации выполняют не только разного рода информационные выпуски и живое общение. Невербальные символы и знаки не менее экспрессивны и действенны. Элементы интерьера, сами помещения, места, где собираются сотрудники также выполняют коммуникативную функцию. Каждый элемент интерьера – стол, корзина для мусора, - несет работникам один из двух вариантов сообщений: «то, что вы делаете – значимо» или «то, что вы делаете, - бессмысленно». Эти невербальные сообщения определяют корпоративный дух и потому – конкурентоспособность организации.

Невербальные средства организационных коммуникаций должны соответствовать тому, что декларируется на словах.

В целом, сотрудники должны чувствовать, что они в организации приветствуются, понимаются признаны. Они хотят, чтобы к ним относились как к необходимой и значимой части организации.

Билет 7 (7, 46)