Социометрического обследования

Психологическая напряженность низкая (U £ 0.3).

В коллективе между сотрудниками низкий уровень психологической напряженности, что свидетельствует о благоприятном психологическом климате и оптимальности стиля руководства.

Психологическая напряженность средняя (0.3 < U < 0.6).

В коллективе средний уровень психологической напряженности, что создает определенные трудности во взаимоотношениях между сотрудниками. Коллектив находится на промежуточном этапе своего развития, еще не достиг полного единства мнений по поводу целей и задач деятельности, распределению ролей между формальными и неформальными лидерами. Отсутствует признанный актив коллектива, предконфликтные ситуации могут возникать при одностороннем или недостаточно гибком стиле руководства. Руководителю необходимо обращать внимание на постепенное формирование активного ядра коллектива и внедрение коллективистских форм принятия решений.

Психологическая напряженность высокая (U ³ 0.6).

В коллективе высокая психологическая напряженность, оказывающая отрицательное влияние на эффективность и надежность труда сотрудников. Сотрудники не удовлетворены условиями работы и взаимоотношениями в коллективе. Коллектив не достиг единства мнений по приоритетности целей и задач, распределению ролей между формальными и неформальными лидерами.

Психологическая напряженность между лидерами или группами обостряется при столкновении одинаковых намерений на приоритетные виды работ или на вакантные должности, допущении искажений размеров материального и морального поощрения за результаты работы.

Руководителю необходим гибкий стиль руководства, соответствующий требованиям дела и особенностям конкретной социально-психологической ситуации. При отсутствии активного ядра коллектива допускаются авторитарные формы руководства. Руководитель должен, прежде всего, работать над формированием актива и коллективистских форм принятия решений.

Особое внимание для выяснения причин и источников высокой психологической напряженности необходимо уделять к активным членам коллектива; сотрудникам, которые заслуживают повышения в должности или увеличения размеров материального поощрения; сотрудникам, неудовлетворенным условиями службы, своим служебным положением. Все это требует от руководителя социально-психологической компетентности и стиля руководства, адекватного уровню развития коллектива.

 

Сплоченность коллектива

 

Сплоченность коллектива высокая (С > 60%).

В коллективе высокий уровень развития коллективистских отношений, существует единство мнений по поводу целей и задач деятельности, распределению ролей, в том числе между официальными и неофициальными лидерами; имеет место деловое опосредование межличностного восприятия и взаимодействия, гармоничный баланс деловых и эмоциональных предпочтений; сформировано активное ядро коллектива, которое оказывает положительное влияние на сотрудников и является опорой для руководителя. Конфликтные ситуации редки или случайны, а возникающие разрешаются в мягкой форме и с минимальными издержками, поскольку сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом.

Руководитель пользуется заслуженным авторитетом, а его стиль руководства достаточно гибок, т.к. адекватен уровню достигнутого развития коллектива и учитывает не только объективные требования дела, но и особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных. Большинство сотрудников имеет высокий деловой и психологический статус, удовлетворены своей профессией, оценкой и стимулированием труда, взаимоотношениями между коллегами как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста, что свидетельствует о достаточной закрепленности кадров в подразделении.

Сплоченность коллектива средняя (30 % < С < 60%).

В коллективе сплоченность сотрудников вследствие незавершенности формирования коллективистских отношений находится на среднем уровне. Цели и задачи деятельности в коллективе не приняты всеми сотрудниками; распределение ролей между формальными и неформальными лидерами не завершено, межличностное восприятие и взаимодействие опосредуется преимущественно на эмоциональной основе, вследствие чего в коллективе отсутствует гармоничный баланс деловых и эмоциональных предпочтений. Стиль руководства в коллективе еще недостаточно гибок. При увеличении психологической напряженности сплоченность сотрудников снижается.

Сплоченность коллектива низкая (С £ 30%).

В коллективе уровень сплоченности сотрудников низок, нет единства по основным приоритетам в деятельности, они не приняты всеми сотрудниками как личные трудовые. Роли между формальными и неформальными лидерами распределены без учета их реального делового и психологического статусов; межличностное восприятие и взаимодействие опосредуется преимущественно на эмоциональной основе. В коллективе отсутствует активное ядро коллектива, которое могло бы оказывать значительное положительное влияние на сотрудников и являться надежной опорой для руководителя.

Сотрудники недостаточно дорожат достоинством друг друга и коллективом. Руководитель не заслужил подлинного авторитета, а его стиль руководства либо недостаточно гибок, либо односторонен и неадекватен особенностям развития коллектива, объективным требованиям дела, межличностным отношениям, возможностям и ожиданиям подчиненных. Чтобы повысить сплоченность сотрудников и обеспечить ее стабильность, руководителю необходимо обращать внимание прежде всего на свой стиль руководства, а также на то, чтобы в коллективе планомерно достигались положительные результаты совместной работы и использовалась их сплачивающая сила.

Удовлетворенность межличностными взаимоотношениями

 

Удовлетворенность межличностными взаимоотношениями высокая (К ³ 60%).

В коллективе нормальный уровень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства, системой оценки и стимулирования труда, что свидетельствует о благополучном социально-психологическом климате и закрепленности кадров. В коллективе сложилось единое мнение по основным вопросам жизнедеятельности и распределению ролей между лидерами. Сформировано активное ядро; существует гармоничный баланс делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия; отсутствуют явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям.

Конфликтные ситуации редки или случайны и не переходят в затяжные или острые. Сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом, их взаимоотношения строятся на взаимном предпочтении не только при решении служебных задач, но и в сфере неформальных контактов. Деловые и эмоциональные лидеры коллектива находятся в паритетных взаимоотношениях, а примыкающие к ним группы не конфликтуют между собой и большей частью совпадают. Успешно разрешается проблема разных поколений и адаптации молодого пополнения. Формальные и неформальные лидеры составляют ядро коллектива и разделяют принятые в коллективе групповые нормы поведения.

Удовлетворенность межличностными взаимоотношениями средняя (30 % < К < 60 %).

Средний уровень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями свидетельствует о достаточно благополучном социально-психологическом климате. В коллективе постепенно складывается баланс делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия. Многие сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом.

Стиль руководства, в большинстве случаев, адекватен объективным требованиям дела. Просматривается сформированность взаимоотношений сотрудников на взаимном предпочтении не только при решении служебных задач, но и в сфере неформальных контактов. Деловые и эмоциональные лидеры коллектива по основным вопросам стремятся к паритетным взаимоотношениям. Возможные критические замечания сотрудников в адрес друг друга, как правило, не носят характера личных выпадов.

Удовлетворенность межличностными взаимоотношениями низкая (К £ 30 %).

В коллективе низкий уровень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства, системой оценки и стимулирования труда, что свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате. В коллективе нет единого мнения по основным вопросам жизнедеятельности и распределению ролей. Не сформировано активное ядро, отсутствуют тенденции к гармоничному балансу делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия, существующие группировки негативно настроены по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям. Большинство сотрудников не дорожит достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства не адекватен объективным требованиям дела, возможностям и ожиданиям подчиненных. Взаимоотношения сотрудников осложнены не только в служебной, но и в неформальной сфере. Деловые и эмоциональные лидеры коллектива не стремятся к паритетным взаимоотношениям, а примыкающие к ним группы часто конфликтуют между собой. Критические замечания сотрудников в адрес друг друга часто носят характер явных или скрытых личных выпадов.

Для повышения удовлетворенности сотрудников психологическим климатом руководителю необходимо выявить тенденции развития коллектива, целенаправленно формировать и закреплять актив коллектива. В своей работе он должен постоянно уделять внимание оцениванию сотрудников объективно, независимо от субъективных симпатий и антипатий, не допуская попустительства случаям нерадивости и недисциплинированности.

Деловой статус сотрудника

Деловой статус высокий. Сотрудник характеризуется высоким социометрическим деловым статусом, является деловым лидером в коллективе. Пользуется авторитетом, к нему часто обращаются с вопросами по работе, коллеги считаются с его мнением и он является надежным партнером при выполнении ответственного и опасного задания.

Авторитет сотрудника обусловлен его профессиональной компетентностью, высокой мотивацией к достижениям по службе, психофизической готовностью к работе в экстремальных условиях, стабильной надежностью в самых опасных и тяжелых ситуациях, сработанностью и взаимовыручкой.

Деловой статус средний. Сотрудник характеризуется средним социометрическим деловым статусом, что не ставит его в ряд лидеров коллектива, а оставляет в числе средних сотрудников, дальнейшее профессиональное становление которых с учетом стажа и специальной подготовки должно быть предметом внимания руководства коллективом.

Деловой статус низкий. Сотрудник характеризуется низким социометрическим деловым статусом, что ставит его в ряд аутсайдеров, как правило, из-за отсутствия перспектив дальнейшего профессионального становления. Причина такого положения должна быть известна руководителю, поскольку в коллективе, выполняющем сложную и ответственную работу, не должно быть деловых аутсайдеров.

Эмоциональный статус сотрудника

Эмоциональный статус высокий. Сотрудник характеризуется высоким социометрическим эмоциональным статусом, является эмоциональным лидером в коллективе, обусловленным коммуникативной и личной привлекательностью, выраженной контактностью, способностью к сопереживанию, живостью и яркостью эмоциональных проявлений при должной справедливости и уважении к достоинству другого, оптимизмом и легкостью переживания неблагоприятных условий службы. Сотрудник входит в активное ядро коллектива, составляет резерв кадров на выдвижение на вышестоящие должности, если эмоциональное лидерство в достаточной степени подкреплено профессиональными знаниями.

Эмоциональный статус средний. Сотрудник характеризуется средним социометрическим эмоциональным статусом, не является эмоциональным лидером.

Авторитет сотрудника обусловлен его некоторой эмоциональной, коммуникативной и личной привлекательностью, достаточной контактностью и способностью к сопереживанию, подвижностью эмоциональных проявлений при определенном проявлении справедливости и уважении к достоинству другого. Данный сотрудник достаточно легко переживает неблагоприятные условия службы, обладает определенной мотивацией к достижениям по службе, неплохо сработался с коллегами.

Эмоциональный статус низкий. Сотрудник характеризуется низким социометрическим эмоциональным статусом, что оставляет его в числе непринятых коллективом сотрудников, тенденция дальнейшего эмоционального становления которого должна быть предметом особого внимания руководителя. У сотрудника обнаруживается низкая эмоциональная, коммуникативная и личная привлекательность. Данный сотрудник может тяжело переживать свое положение в коллективе, или же наоборот бравировать своей исключительностью, на самом деле остро нуждаясь в эмоциональных контактах и поддержке со стороны сотрудников.

Сотрудник с трудом переносит тяжелые условия службы, не обладает достаточной мотивацией к достижениям, психофизической готовностью к работе в экстремальных условиях, надежностью в опасных и напряженных ситуациях. Он недостаточно вынослив, плохо сработался с коллегами. Такие сотрудники, как правило, не пользуются авторитетом, являются одной из причин возникающих срывов в работе или конфликтов в отношениях, составляют основной процент текучести кадров. В работе с такими сотрудниками руководитель должен выяснить настоящую причину их низкого эмоционального авторитета и при наличии у них потенциальных возможностей способствовать их развитию.

 

Приложение 5