Сущность и виды управленческих решений. Методы принятия решений. Факторы, определяющие качество решения. Оценка эффективности управленческих решений.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения (мэр, директор, главный экономист и др). Исполнители решения называются объектами решения.

Управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Задача принятия решений – определение наилучшего способа действий для достижения поставленных целей.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Научная обоснованность – решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления;

2. Полномочность решения – т.е. решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия (права и ответственность);

3. Директивность решения – т.е. обязательность его исполнения;

4. Непротиворечивость решения – т.е. согласованность его с ранее принятыми решениями;

5. Своевременность – т.е. при возникновении проблемной ситуации нужно своевременно принять решения чтобы избежать необратимых явлений;

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения;

7. Результативность и эффективность решений;

8. Комплексность решения – т.е. учет препятствующих факторов, правового, социально-психологического, экономического и информационного обеспечения.

9. Правовая защищенность решени й.

Виды управленческих решений:

1. социальные, экономические, организационные, технологические и др.;

2. стратегические (которые касаются коренных проблем орг-ции, принимаются в масштабах всей орг-ции и ее внешнего окружения); тактические (которые обеспечивают выполнение стратегических решений); оперативные (связанные с достижением текущих целей);

3. интуитивные (принимаются на основе ощущения того, что они правильные); логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта, логических суждений, здравого смысла); рациональные (принимаются на основе объективного анализа сложившейся ситуации, оценке и выборе альтернатив с использованием научных методов и компьютерных технологий);

4. Простые (принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив); сложные (принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям);

5. Общие (охватывают весь объект управления и затрагивает жизненно важные стороны деят-ти); частные (касаются отдельных сторон деят-тиорг-ции - кадров, финансов и др); локальные (решения в отношении какого-то отдельного элемента системы управления – цеха, отдела, работника).

6. Письменное, электронное.

7. Запрограммированные (когда известен алгоритм выработки решения, т.е. это реализация определенной последовательности известных рук-лю шагов); незапрограммированные (требуются в ситуациях, которые внутренне не структурированы, новые или сопряжены с неизвестными факторами).

Этапы рационального решения проблем:

1. Постановка задачи решения проблемы - возникновение новой ситуации; формулировка проблемы; сбор необходимой инф-ции; описание проблемной ситуации;

2. Разработка вариантов решения – формулировка ограничений; сбор необходимой инф-ции; разработка возможных вариантов принятия решений;

3. Выбор решения – определение критериев выбора (т.е. стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (соответствие по цене, срокам, полномочиям); выбор решения, отвечающего критерию; оценка возможных последствий (т.е. охватывать экономическую, социальную, организационную, технологическую сущность решения); выбор предпочтительного решения;

4. Организация выполнения решения и его оценка – разработка плана реализации решения (включает систему мероприятий, обеспечивающих достижение цели решения, исполнителей, сроки реализации, организационное, материальное, финансовое, нормативно-правовое сопровождение); контроль за реализацией решения; организация обратной связи (данные о том, что происходило до и после принятия решения, что позволит скорректировать решение в случае проблем).

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

1. Личностные оценки рук-ля – предполагает субъективное ранжирование важности, качества, оценки проблемы;

2. Среда принятия решений – определяет степень риска при принятии решений. Среда может создавать условия: - полной определенности (т.е. когда рук-ль в точности знает результат каждого из вариантов выбора); - риска (когда известна только вероятность результата); - неопределенности (т.е. невозможно оценить вероятность результатов в условиях быстро меняющейся среды).

3. Поведенческие ограничения – это межличностные отношения. Принятие решения является искусством нахождения эффективного компромисса.

4. Информационные ограничения – иногда необходима дополнительная инф-ция, но она дорога или недоступна. Всегда надо сравнивать выгоду от инф-ции и расходы на ее получение.

Методы принятия управленческих решений:

1. Индивидуальные методы – решения принимаются отдельным субъектом. Для них характерен высокий уровень творчества, в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Однако они могут быть неверными, так как в условиях усложняющейся внутренней и внешней среды требуются разностороннее рассмотрение проблемы.

2. Групповые методы принятия решения -решение принимается на основе коллегиального или коллективного обсуждения проблемы и поиска альтернатив. Групповые методы имеют как преимущества (полное информационное обеспечение, участие в группе повышает ответственность и мотивацию каждого члена группы), так и недостатки (групповые методы имеют большие затраты времени на принятие решения, может отсутствовать четкая индивидуальная ответственность за принятое решение и его реализацию).Выделяют сл.виды групповых методов принятия решения:

- Метод номинальной групповой техники – все члены группы излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый из них в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

- Метод Дельфы –используется, если нет возможности собрать в одном месте группу специалистов. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; - каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; - результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; - каждый член группы получает копию этого материала; - ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения; -процедура повторяется столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

- Метод мозговой атаки - Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решенияпроблемы. Чем больше разных предложений, тем лучше.Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ проводится централизованно, на основе записей, после заслушивания.

Кроме индивидуальных и групповых методов принятия решений, выделяют следующие методы:

    - Неформальные (эвристические) методы – основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

    - методы моделирования – предполагают создание или разработку модели, которая означает упрощенную копию объекта управления. (физическая модель, аналоговая модель, математическая модель). Моделью может быть график, макет, уравнение и др. В управлении чаще всего используются экономико-математические модели (применяется, когда решения принимаются на основе обширной цифровой инф-ции, с их помощью делаются экономические прогнозирования, определяется анализ экономических объектов и процессов) – точка безубыточности, различные формулы, модель теория игр (прогнозирование действие конкурентов), модель теории массового обслуживания (теория очередей), модель управления запасами (определяет время размещения заказов на ресурсы и их кол-во, а также массу готовой прод-ции на складах) и др.Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

    - методы экономического и статистического анализа – например, учет альтернативных издержек, определение рентабельности, ликвидности, величины финансового и производственного рычага, расчет динамики этих показателей, и их влияние на другие показатели деятельности предприятия (корреляционно-регрессионный анализ и т.д.);

    - построение дерева решений - это схематичное представление проблемы принятия решения. Дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».

Результативность управленческого решения – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результат решения)

Эффективность управленческого решения – это соотношение полученного результата к затратам на его получение, или к цене решения. Виды эффективности управ.решений:

- Организационная эффективность – это результат достижения орг-ных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени; - Экономическая эффективность – соотношение прибыли, полученной за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на ее подготовку и реализацию; - Социальная эффективность – результат достижения социальных целей орг-ции (улучшение социально-психологического климата в коллективе);

- Технологическая эффективность – результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня произ-ва, позволяющий повысить качество и конкурентоспособность прод-ции.

 

 

Сущность, значение, виды и участники коммуникационного процесса. Организация коммуникационного процесса. Информационное обеспечение управленческой деят-ти, источники и методы получения коммерческой инф-ции.

Коммуникации – это обмен инф-цией, на основе которого рук-ль получает инф-цию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников орг-ции. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация – совокупность сведений об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.). Играет главную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации. В процессе коммуникации инф-ция передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые орг-ции.

Требования, предъявляемые к инф-ции: полнота инф-ции, полезность и ценность, актуальность инф-ции, своевременное поступление, точность и достоверность.

Коммуникационный процесс – обмен инф-цией м/у двумя и более людьми. Основная цель коммуникации – достичь понимания обмениваемой инф-цией, т.е. сообщения.

Процесс коммуникации включает 4 базовых элемента:

1) Отправитель – лицо, генерирующее идею либо отбирающее инф-цию для передачи;

2) Сообщение – собственно инф-ция, закодированная в символы;

3) Канал – средство передачи инф-ции;

4) Получатель – лицо, которому предназначена инф-ция и которое ее интерпретирует.

Этапы коммуникационного процесса:

1. Генерирование идеи. Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора инф-ции. Отправитель решает какую важную идею или сообщение надо донести. Девиз данного этапа – «Не начинай говорить, не начав думать», т.е. прежде чем отправить надо уделить достаточно времени для обдумывания идеи или сообщения. На этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования (устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и др.). Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств.

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4. Декодирование. Получив сообщения, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь - отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса коммуникации, и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято. Обратная связь повышает эффективность коммуникаций, т.к. позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи (искажение). Источниками помех могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования.

    Коммуникации делятся на 2 большие группы:

1.  Внешние - коммуникации между орг-цией и внешней средой;

- формальные – орг-ции пользуются разнообразными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением (с клиентами они сообщаются с помощью рекламы, с государственными органами посредством отчетов, собрания, телефонные переговоры, и др);

- неформальные – слухи, сплетни, сарафанное радио – неформальные формы и способы передачи устной инф-ции.

2. Внутренние – коммуникации внутри орг-ции м/у различными уровнями и подразделениями.

- вертикальная коммуникация – сверху-вниз, снизу-вверх. С помощью ее сообщаются цели, планы, задачи и результаты их выполнения.

- горизонтальная коммуникация – устанавливается м/у равноуровневыми, равноправными сотрудниками и подразделениями орг-ции.