Сущность, назначение и виды организационных структур управления. Эволюция организационных структур управления. Разработка проектов совершенствования организационных структур, оценка их эффективности.

Организационная структура – совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся м/усобой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Она создает условия для осуществления орг-цией своей деят-ти и достижения установленных целей, развивается и изменяется под воздействием стратегии орг-ции и в соответствии с изменениями во внешней среде.

В основе образования и построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальные связи — это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу (например, связи между управляющими структурных подразделений одного уровня).

Вертикальные связи- когда взаимодействие происходит между руководителем и подчиненным. (м/у директором и управляющими структурного подразделения). Руководитель имеет право решать, что и как должен делать подчиненный, и какие ресурсы необходимы для этого. Делятся на линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные — обязательное подчинение по одновременной группе вопросов.

Функциональная связь — тоже связь между выше и нижестоящими звеньями структуры. Но характер отношений между ними другой. Руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе.

    Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда фактров:

- функции управления, их состав, содержание и объем;

- масштаб и сложность произ-ва (тип произ-ва);

- характер выпускаемой прод-ции и применяемой технологии;

- характер НТП и методы его осуществления (темпы обновления прод-ции и технологии);

- размеры и территориальное размещение произ-ва;

- динамизм внешней среды;

- степень концентрации, специализации и кооперирования произ-ва.

В основе создания первой организационной структуры управления лежит концепция рациональной бюрократии, которая была сформирована немецким социологом М.Вебером в начале XX века. Вообще, бюрократия – это система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным способом. Рациональной бюрократией называют потому, что решения, принятые бюрократией, носят объективный хар-р. Вебер сформулировал следующие принципы построения системы полномочий в орг-ции:

- Четкое разделение труда – приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- Четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности.

- Отбор и расстановка кадров на основе заслуг и квалификации; защищенность служащих от произвольных увольнений;

- Организация управления по четко сформулированным правилам и процедурам.

Недостатки бюрократии, которые приводят кпотери гибкости в поведении организации:

 - неспособность к инновациям; - отсутствие достаточной мотивации; - преувеличение значимости стандартизированных правил, норм и процедур, обеспечивающих выполнение задачи.

    Для того чтобы учесть различия конкретных орг-ций (по размеру профилю деят-ти, видам продукции) при построении орг-ционной структуры управления, используют систему департаментализации – означает процесс деления орг-ции на отдельные блоки (подразделения) или выделения внутри орг-ции функционально-обособленных групп работников. В результате департаментализации возникают различные конкретные виды орг-нных структур управления.

    Выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

1. Механические структуры (бюрократические, классические) - характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определеннойответственностью в деятельности. К ним относятся:

- Линейная структура управления - основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е соподчиненность звеньев управления снизу-вверх. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенныйвсеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненнымиему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинства: простота и четкость подчинения; полная ответственность рук-ля за результаты деят-ти своих подчиненных; оперативность в принятии решения. Недостаток: большая инф-ная перегрузка рук-ля, огромный поток док-то; высокие требования к рук-лю, который должен быть высококвалифицированным специалистом; структура не гибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования. Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период становления.

- Функциональная структура управления - характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы (Директор: маркетинг, произ-во, кадры, бухгалтерия). Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных фук-ций; специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами. Недостатки: длительная процедура принятия управленческих решений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями. Функ-ная структура управления используется в орг-циях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру прод-ции, действуют в стабильных условиях, требующих решения стандартных управленческих зада.

- Линейно-функциональная структура - самая распространенная структура, до сих пор широко используется во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов. Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Достоинства: высокая производственная реакция орг-ции, т.к. она построена на узкой специализации произ-ва и квалификации специалистов; стимулирование деловой и профессиональной специализации. Недостатки: подразделения могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей, а не в общих целей орг-ции; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне м/у подразделениями; затруднение и замедление передачи инф-ции, что сказывается на скорости принятия управленческих решений; резкое увеличение объема работы рук-ля орг-ции и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных фун-ных служб и др.

- Дивизиональная структура управления – отличия от функциональной то, что деят-ть предприятия организуется не по функциональному признаку, а по четко различимым специфическим потребностям внешней среды (продукт, потребитель, регион). Предприятие делится на четко различимые продуктово-рыночные подразделения, имеющие в своем распоряжении необходимые ресурсы и персонал для осуществления произ-ва, сбыта и управления в рамках данного продукта или региона. Каждый такой центр прибыли управляется рук-лем, имеющий относительную самостоятельность в принятии решения. Могут быть 3-х видов: продуктовая дивизиональная структура (по видам товаров и услуг); дивизиональная организационная структура ориентированная на потребителя; региональная илитерриториальная дивизиональная организационная структура.

Достоинства: мах использование специальных знаний и специализированных средств произ-ва; обеспечение координации в рамках одного продукта, что усиливает ответственность управляющего за конкретный продукт. Недостаток:  необходимость большого числа людей с общеуправленческимифун-ями; опасность роста затрат за счет дублирования центральной и продуктовой штабной деят-ти; усложнение контроля со стороны высшего рук-ва.

2. Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) – хар-ся размытостью иерархии управления, небольшим кол-вом уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деят-ти. Адаптивные ОСУ характеризуются сл.признаками: - способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; - ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

- формирование структуры на временной основе, на период решения проблемы, выполнения проекта.

Выделяют следующие разновидности структур адаптивного типа:

- Проектные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (собираются в одну команду квалифицированные сотрудники орг-ции для осуществления сложного проекта в установленные сроки.Когда проект завершен, команда распускается). Преимущества: она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. Недостатки: от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места данного проекта в сети проектоворганизации; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;         

Существует 2 типа проектныхорг-ций:

1.Чисто-проектная орг-ция – в ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной орг-ной структуры. Рук-лю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Используются для выполнения крупномасштабных задач.

2.Матричная орг-ная структура – в ней члены проектной группы подчиняются как рук-лю проекта, так и рук-лям технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно, т.е. вертикальное и горизонтальное направление. Достоинства: такие как и в дивизиональных и функциональных структурах + получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект(программу) в целом, так и его элементы;быстро перераспределяют ресурсы под проект, осуществляют инновации. Недостаток: сложность структуры для практической реализации; громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации; чрезмерные накладные расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуаций; отсутствие полноценного контроля уровней управления;неэффективность в кризисные периоды.