Формирование миссии и целей орг-ции. Выбор стратегии орг-ции. Выполнение стратегии орг-ции. Стратегический контроль деят-ти орг-ции.

   

Никакая орг-ция не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

    Успех орг-ции в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии. Основная общая цель предприятия называется миссией. Миссия орг-ции определяет место, роль и положение орг-ции в обществе, ее общественный статус. Миссия отражает в общем виде смысл существования всей орг-ции и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (потребители, поставщики, деловые партнеры и др).

Миссия – представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль орг-ции в обществе, взаимоотношение с другими социально-экономическими субъектами.

Значение миссии:

- Определить для его существует компания, и чем компания отличается от всех других фирм, действующих на том же рынке;

- Анализ сильных и слабых сторон орг-ции и ее конкурентов, возможностей и угроз;

- Создать критерии для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в орг-ции;

- Согласовывать интересы всех лиц, связанных с орг-цией (собственников, руководство, персонал, клиентов), мотивация персонала и более эффективное взаимодействие рук-лей и подчиненных на различных уровнях;

- Способствовать созданию корпоративного духа.

Процедура разработки миссии:

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развитие орг-ции, ее достижения и промахи, сложившийся имидж;

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей;

3. Ресурсы, т.е. все то, чем орг-ция может управлять: наличие денежных средств, уникальные технологии и т.п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности орг-ции достигать своих целей с помощью выбранной стратегии;

5. Отличительные достоинства, которыми обладает орг-ция.

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

1. Что является основным товаром (услугой) орг-ции? (т.е. каким бизнесом занимается орг-ция, и характеризует ее продукцию).

2. Кто является потребителем товаров (услуг) орг-ции? (т.е. дается общая хар-ка потребителей, их возраст, пол, социальный статус и т.д.);

3. Каковы цели и ценности орг-ции и ее перспективы? (характеризует цели и ценности орг-ции, ее конкурентные преимущества).

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая орг-ция.

Требования к целям:

- конкретность и измеримость (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деят-ти, в какие сроки ее следует достичь и кто должен достигать цель, а также, цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было оценить, была ли достигнута цель).

- цели должны быть реальными (достижимы)- цели которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение не дает чувства удовлетворенности. Поэтому цели должны быть установлены на достаточно высоком уровне, чтобы было к чему стремится, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу;

- гибкими (цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении);

- приемлемыми для основных субъектов влияния.

Классификация целей:

1. По степени важности:

- Стратегические цели – долгосрочные цели, относятся к организации в целом, направлены на решение масштабных программ;

- Тактические цели – среднесрочные цели, направлены на решение проблем.

- Оперативные – направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели.

2. По периоду времени:

- Долгосрочные цели – устанавливаются на длительный период (5-10 лет);

- Среднесрочые цели – 3-5 лет

- Краткосрочные цели – определяют, что должно быть сделано в повседневной работе, на неделю, месяц, квартал, год.

3. По содержанию:

- Технологические – производство новых видов продукции, обновление технологий;

- Экономические- укрепление финансовой устойчивости орг-ции, рост прибыльности;

- Производственные – определение объемов выпуска продукции, повышение их качества;

- Административные – достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия м/уподразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе;

- Маркетинговые – завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, достижение лидерства в продажах;

- Научно-технические – создание и внедрение новых образцов продукции, совершенствование существующих, доведение их до мировых стандартов;

- Социальные - создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их квалификационного уровня, улучшение мед.обслуживание.

Области определения целей:

1. Положение на рынке – рыночными целями могут быть завоевание лидерства на рынке, увеличение доли рынка предприятия и др.;

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с освоением новых рынков, применение новых технологий и др;

3. Маркетинг – Выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживание клиентов;

4. Производство – достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек произ-ва по сравнению с конкурентами и др;

5. Финансы - Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом – Сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня ЗП, улучшение условий труда.

Цели в орг-ции могут устанавливаться:  централизованно (снизу-вверх), децентрализованно (сверху-вниз) и в смешанном порядке.

Стратегия – совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Выбор стратегии – т.е. осуществление качественно определенного направления развития орг-ции. С помощью специальных приемов определяется, как орг-ция будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Определение стратегии – это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать в той или иной сфере деят-ти, как и в каком направлении будет развиваться орг-ция.

Процесс выбора стратегии можно разделить на 3 стадии: - Разработка; - Выбор; - Оценка.

Факторы выбора стратегии:

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии относят:

- Вид и особенности отрасли, в которой работает орг-ция – уровень конкуренции со стороны орг-ции, производящих одинаковую или заменяющую прод-цию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

- Целипредприятия – т.е. какие цели ставит орг-ция, какими ценностями руководствуется при принятии решений;

- Зависимость орг-ции от внешней среды – правовое регулирование, взаимодействие с природной средой, состояние экономики в стране и т.д.;

- Внутренняя структура орг-ции, сильные и слабые стороны орг-ции и конкурентные возможности;

- Фактор времени – играет важную роль, т.к. может способствовать успеху или неудаче орг-ции. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Далее следует выполнение стратегии.

Основная задача выполнении стратегии – создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в орг-ции, переводящих ее в такое состояние, в котором орг-ция будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Изменение – представляет собой всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое.

В зависимости от состояния основных факторов (состояния отрасли, орг-ции, продукта, рынка), можно выделить 4 типа изменений:

- перестройка орг-ции – предполагает основательное изменение орг-ции. Возникает, когда орг-ция меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке;

- радикальное преобразование орг-ции – освоение новых продуктов и рынков (внутриорганизационные изменения);

- умеренное преобразование – осуществляется, когда орг-ция выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Изменения касаются производственного процесса и маркетинга.

- обычное изменение – связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту орг-ции.

Подходы к осуществлению изменений (стратегии проведения изменений):

1. Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

2. Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

3. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д.При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений.

5. Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем.При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени.В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта).Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет.

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

 

 

Организация как функция менеджмента. Содержание и принципы организационной деятельности в сфере управления. Делегирование, ответственность. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление.

Организация (как фун-ция менеджмента) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организовать – значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

Организационная деят-ть – это деят-ть, которая направлена на установление и обеспечение целесообразных связей м/у элементами системы, создающих условия для ее нормального функционирования.

Для орг-ции нормального функционирования предприятия необходимо:

- организовать трудовой процесс (оснащение и планировка рабочего места, приемы и методы труда);

- организовать инфрасвязи (подача электроэнергии, инструментов, сырья и материалов, транспортировка и др.);

- организовать связи с внешней средой (поставщики, потребители и др.);

- наладить информационно-управленческие связи.

Выделяют 3 сферы организационной деят-ти – орг-цию труда; орг-цию произ-ва; орг-цию управления.

    Организационная деятельность включ ает:

1.Создание организационной структуры управления (ОСУ);

2.Установление формальных взаимоотношений посредством:

- делегирования полномочий;

- распределения ответственности;

3.Обеспечение систематического обмена инф-ции, связи, координации для эффективного процесса принятия решений.

    Основные принципы организационной деятельности:

- принцип единства в достижении цели;

- принцип эффективности.

    Организационная деятельность призвана установить и поддерживать формальные взаимоотношения на предприятии. Это означает, что менеджер должен распределить многочисленные задачи м/у подчиненными. Таким образом, возникает делегирование полномочий.

    Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Посредством делегирования рук-ль распределяет многочисленные задачи м/у подчиненными.

Делегировать можно устно и письменно, на время – в форме приказов, распоряжений; на постоянно – в форме должностных инструкций и положения о подразделениях.

    Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы орг-ции для выполнения делегированных задач.

    Ответственность – долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило выполнить необходимую работу.

    Ситуации делегирования: 1) подчиненный может сделать данную работу лучше начальника; 2) чрезмерная занятость не позволяет рук-лю самому заняться проблемой.

Препятствия к эффективному делегированию:

1.Со стороны руководителя:

- заблуждение «я это сделаю лучше». Общая выгода будет больше, если рук-ль сконцентрирует свои усилия на выполнении более важных заданий, поручив подчиненным выполнять менее важные, но не срочные задания.

- отсутствие способности руководить;

- отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска;

- отсутствие системы контроля.

2.Со стороны подчиненных:

- подчиненному удобно спросить рук-ля «что делать?», а не думать самому;

- у подчиненного отсутствует инф-ция и ресурсы, необходимые для выполнения работ;

- отсутствие у подчиненного уверенности в себе;

- у подчиненного уже много работы, чем он может сделать, или же он так думает.

    Способы эффективного делегирования:

- Указать и записать, что, кому, с какой целью и на какой срок делегировать;

- Определить, что надо знать о действительном выполнении работы (введение формы отчетности);

- Задание должно быть абсолютно четким и ясным для подчиненного;

- При делегировании, нужно точно определить желаемый конечный результат (цель), или установить точки промежуточного контроля (чтобы убедиться, что ситуация развивается в нужном направлении или чтобы обнаружить отклонения от цели раньше, чем это станет опасным для орг-ции);

- Критикуйте осторожно, при ошибках разбирайте сами ошибки, а не личность подчиненного. Требуйте от подчиненного не самих изменений, а объяснений причин и конструктивных предложений.