Вопрос 7. Управление конфликтами в организации

 

Конфликт (от латинского – conflictus – столкновение) – высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий.

В структуре конфликта выделяют:

1. Объект – реально существующее противоречие, задевающее интересы людей. Объект может проявиться задолго до конфликта.

2. Источник конфликта («корни» конфликта) – это оппоненты (субъекты конфликта) плюс объект.

3. Угроза – катализатор конфликта. Ситуация, когда кто-то блокирует твои интересы. Тогда оппоненты начинают рассматривать друг друга противниками. А объект конфликта актуализируется и превращается в предмет.

4. Предмет (причина) – это то, ради чего вступают в столкновение и противоборство стороны конфликта.

5. Конфликтная ситуация (предконфликт) - ее «симптомы»:

 осознание сторонами конфликта предмета борьбы;

 угрозы в адрес друг друга;

 эмоциональное напряжение.

6. Инцидент (спровоцированный или случайный) – действие, направленное на открытие конфликта. Инцидентов может быть много, они лежат на поверхности.

В организации как в сложной социальной системе возникают самые разнообразные конфликты. Исходя из тех или иных оснований исследования можно выделить следующие их виды:

¾ в зависимости от количества участников – внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые конфликты;

¾ в зависимости от направленности воздействия – вертикальные и горизонтальные;

¾ в зависимости от степени выраженности – открытые и закрытые (латентные), потенциальные, локальные, масштабные и др.;

¾ в зависимости от воздействия на функционирование организации и их последствий – функциональные и дисфункциональные, положительные и отрицательные, конструктивные и деструктивные;

¾ в зависимости от конфликтной установки и способов решения – антагонистические и компромиссные, абсолютные и институционализированные;

¾ в зависимости от причин возникновения – трудовые, бытовые, ролевые, статусные, позиционные, психологические и др.

Управление конфликтами с целью их преодоления предполагает в качестве альтернатив решение задач разного уровня: предотвращения, урегулирования, разрешения.

Общая модель управления конфликтами представлена тремя блоками (уровнями), из которых выбирается только один – тот, который больше всего соответствует оптимальному решению управленческой задачи в каждой конкретной ситуации.

1. Предотвращение (профилактика) конфликтов как устранение их причин до того, как конфликтная ситуация переросла в открытый конфликт.

Меры по предотвращению конфликтов:

¾ мониторинг: отслеживание фактора социальной напряженности;

¾ социальная регуляция и социальная политика;

¾ координация и согласование интересов и действий, буферизация, инвольвирование, прециальное управление и другие управленческие решения;

¾ выверенная кадровая политика, формирование культуры деловых отношений.

2. Урегулирование (замирение) – сглаживание, выравнивание отношений, выведение сторон из зоны конфликта в момент наивысшего напряжения, осознания тупика и невозможности продолжения борьбы в расчете на победу.

Меры по урегулированию конфликтов:

¾ легитимация и институализация;

¾ вытеснение, изоляция, лишение возможностей, побуждение к отходу одной из сторон;

¾ редукция (преобразование), перевод остроты противостояния сторон в более спокойное русло;

¾ согласительные процедуры и посредничество.

3. Разрешение конфликтов – устранение предмета противоречий и прекращение борьбы. Оно может быть:

¾ силовым разрешением с использованием санкций, властного принуждения, дискредитации и др.;

¾ разрешением по приговору (случайному – жребий, решению большинства, арбитражному решению);

¾ кооперационным разрешением (переговоры, посредничество).

Основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта:

1. устранение предмета конфликта;

2. раздел предмета конфликта между сторонами;

3. установление очередности или иных правил обоюдного использования предмета;

4. компенсация одной из сторон за передачу предмета другой стороне;

5. разведение сторон конфликта;

6. перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выявление у них общего интереса и др.

Успешное управление конфликтами в организации предполагает овладение всем арсеналом методов и приемов, исследованных и описанных наукой, проверенных практикой и опытом. Обширный материал, предлагаемый в публикациях по данной проблеме, нуждается в более четкой систематизации методов в контексте решения основных задач управления конфликтами.

1. В качестве основополагающего и исходного метода, с которого, собственно, и начинается процесс управления конфликтами, является аналитико-прогностический метод, позволяющий, прежде всего, прогнозировать и предупреждать их.

В профилактике конфликтов особенно высоко ценится не только аналитическая работа с их причинами, но прежде всего – социальный мониторинг, отслеживание при помощи современных методик динамики социальной напряженности.

При этом важно понимать, что при наличии высокого уровня напряженности (предконфликт) любое случайное или спровоцированное событие может послужить инцидентом и инициировать открытое столкновение. Поэтому в случае крайней нецелесообразности конфликта необходимо держать под контролем конфликтогенных людей, не давая им возможности сыграть роль зачинщиков или подстрекателей.

Все виды конфликтов, возникающих в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт, как правило, затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Кроме того, разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируют общий потенциал неудовлетворенностей, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в трудовой организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

К = (х'+х²..х)n=0,7

где: К — коэффициент социальной напряженности;

х'— фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х² — фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

n — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К=0,7 (что соответствует неудовлетворенности более чем 70% опрошенных) свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Опытный руководитель, как правило, способен сразу определить наличие проявлений «зреющего» конфликта:

¾ снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции;

¾ рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;

¾ увеличение числа неявок на работу и других нарушений трудовой дисциплины;

¾ массовые увольнения по собственному желанию;

¾ распространение слухов, увеличение числа жалоб;

¾ стихийные собрания, митинги и другие манифестные и протестные акции;

¾ активизация деятельности неформальных лидеров;

¾ рост эмоциональной напряженности;

¾ увеличение числа локальных конфликтов;

¾ бойкот указаний и распоряжений руководства и т.п.

2. Структурный метод воздействует преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Все большую роль в арсенале методов управления конфликтами играют межличностные или персональные технологии.

Персональные методы используются, главным образом, в управлении межличностными конфликтами и требуют от руководителя знаний психологии и опыта управления межличностными отношениями в коллективе, умения убеждать и быть эталоном корректности и деловой культуры.

Перечень персональных методов достаточно широк:

¾ Реализация механизмов власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания в отношении к участникам конфликта.

¾ Изменение конфликтной мотивации сотрудников, влияние на их интересы, потребности, позиции административными мерами и мерами личного воздействия руководителя.

¾ Убеждение участников конфликта, разъяснительная и воспитательная работа.

¾ Участие руководителя в конфликте в качестве эксперта или арбитра.

¾ Дифференцирование участников конфликта, индивидуальный подход к работе с постоянными инициаторами конфликтных столкновений.

4. Огромное внимание в современных условиях уделяется методам и моделям управления конфликтами без юридического участия, которые получили название «альтернативное разрешение конфликтов». К числу методов альтернативного разрешения конфликтов относятся переговоры (прямые переговоры), примирение (согласительные процедуры) и посредничество (медиация).

Список литературы:

1. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 616 с.

2. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2012. - 488 с.

3. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С.В. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова и др. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 280 с.

4.Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 570 с.

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]: учебник / Э. Шейн. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 336 с.