Вопрос 7. Проведение организационных изменений в рамках TQM

 

Организационные изменения в рамках TQM основаны на следующих принципах:

1. Перестать жить вчерашним днем

2.Планово совершенствовать существующий бизнес

3.Иницииорвание перемен

Уровни изменений

Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, органи­зационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные фак­торы и ценности.

Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффек­тивных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и позна­ния идут на пяти уровнях.

Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):

- какова миссия и степень зрелости бизнес-процессов;

- ощущают ли работники свою принадлежность к организации, отделу, процессу;

- каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):

- что думают работники об организации, ее отделах, процессах, клиентах, руководителе;

- что думают работники об управлении, доверии, ошибках, обу­чении, информационных технологиях?

Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):

- какова основная подготовка работников;

- способны ли они обучаться, готовы ли к переменам;

- на что похожи изобретения руководства;

- насколько подготовлены команды;

- как хорошо работники представляют картину изменений в це­лом?

Уровень 4. Поведение (что я делаю?):

- как работники реагируют на конфликты и ошибки;

- как распространяется информация;

- какова роль команд;

- как осуществляется обратная связь и признание;

- какая стратегия используется для решения проблем;

- насколько хорошо поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):

- каков имидж внутренних потребителей и других отделов;

- какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношени­ях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признатель­ность, уважение;

- насколько успешен бизнес (качество, время, затраты);

- каковы структуры (команды, иерархия) и системы (вознаграж­дения, рост карьеры)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться пра­вило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное — не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следователь­но, управление изменениями надо применять ко всем уровням.

Фазы процессов изменения

Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений.

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель измене­ний. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление из­менений, важно разработать для них привлекательное и желаемое ви­дение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переме­нам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия кол­лектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, ко­операция и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидер­ства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показыва­ющая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превен­тивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопро­тивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновремен­но в компании устанавливаются внутренние системы связи и органи­зуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериально­го поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «са­ботажники» будут как-то морально наказаны.

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений приведены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Ключевая проблема эффективной перестройки работы предпри­ятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управ­лении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модер­низации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изме­нениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала.

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы пре­одолеть структурные и культурные препятствия.

Сопротивление из­менениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлени­ем открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столк­нуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

- потеря лояльности к организации;

- потеря мотивации к работе;

- увеличение погрешности или ошибки;

- увеличение числа прогулов и т.д.

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности.

Сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться.