Теории стратегического менеджмента — КиберПедия 

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...

Теории стратегического менеджмента



Первые менеджериальные теории рассматривались в основном в рамках стратегического менеджмента, в рамках которого ставилась задача всестороннего постижения путей обеспечения успешного долговременного функционирования экономических организаций независимо от их специфики.

Теория научной организации труда Ф. Тейлора. Чуть ли не по всеобщему признанию основателем научного менеджмента является американец Фредерик Тейлор (1856–1915), автор книги «Принципы научного менеджмента» (1911)[110]. В первой главе этой книги Тейлор рассматривает, как он выражается, основания научного менеджмента. В действительности же речь идет о тех мотивах, которые побудили его написать монографию. Во-первых, широко распространенное не разделяемое им ложное убеждение, согласно которому объем производства определяется исключительно числом занятых в нем рабочих. Во-вторых, непригодные системы управления, вынуждающие работника в его стремлении защитить свои интересы трудиться без должного усердия. В-третьих, традиционные, неэффективные правила работы, принимаемые без всякого обоснования («правила большого пальца»). По сути, Тейлор стремится противопоставить обыденной теории менеджмента научную концепцию. В этой связи он во второй главе книги формулирует четыре принципа.

1. Традиционные правила работы должны быть заменены научно обоснованными.

2. Отбор рабочих и служащих следует осуществлять, руководствуясь научными данными, а затем необходимо их обучать, тренировать и развивать.

3. Каждый работник должен быть обеспечен подробной инструкцией последовательности своих действий.

4. Объем работы должен быть приблизительно поровну разделен между менеджерами и рабочими. Менеджеры, руководствуясь принципами научного менеджмента, планируют работу, а рабочие исполняют ее.

Тейлор полагал, что его теоретическая система лишена противоречий, ибо она учитывает интересы как менеджеров, так и рабочих, денежное вознаграждение которых при соблюдении принципов научного менеджмента постоянно возрастает. От сотрудничества менеджеров и рабочих выигрывает и общество в целом, заинтересованное в возрастании объемов производства и в гармоническом сосуществовании своих граждан. Вековое развитие менеджмента выявило плодотворность идей Тейлора.

 

Теория принципов управления А. Файоля. Тейлор представил свою концепцию в наиболее разработанном виде в книге «Принципы научного менеджмента» в 1911 году. В 1916 году была опубликована книга французского исследователя Анри Файоля (1841–1925) «Общее и промышленное управление»[111], заложившая основания так называемой классической школы управления. Тейлор и Файоль – две главные фигуры классического менеджмента, который, как свидетельствуют приведенные выше даты, окончательно сформировался во втором десятилетии XX столетия[112].



Философский подход Файоля был принципиально другим, чем у Тейлора. В отличие от Тейлора Файоль выступал от имени не эмпиризма, а рационализма. Он явно следовал рецептам европейски-континентальной философии, в частности, рационализма своего соотечественника Ренэ Декарта. Эмпирицисты относятся к принципам опасливо. Рационалисты, напротив, начинают теорию именно с принципов, а не с анализа фактов. При этом происхождение принципов не объясняется. Главная идея Файоля состояла в определении основных положений теории управления, следование которым должно привести к окончательному успеху. Сам он отчетливо понимал отличие своих воззрений от концепции Тейлора, к которой он относился критически.

Руководствуясь своим подходом, он выделил 6 групп независимых операций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные), 5 функций административных операций (планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию) и, наконец, 14 принципов управления (1. разделение труда, 2. власть и ответственность, 3. дисциплину, 4. единоначалие, 5. единство направления работы, 6. подчинение личных интересов общим, 7. вознаграждение персонала, 8. централизацию власти, 9. скалярную (иерархическая) связь руководителей, 10. порядок (каждый должен быть на своем месте), 11. справедливость, 12. стабильность рабочего места для персонала, 13. инициативу, 14. корпоративный дух). Итак, усилия Файоля были направлены на создание теории общих принципов управления.

Следует отметить, что эта теория имеет многочисленных сторонников и в наши дни. Вносятся изменения в списки операций, функций и принципов, но сам их институт не отвергается. Показательны в этом отношении 10 принципов теории организации, развитые британцем Лайонеллом Урвиком, который перенес многие файолевские идеи на англосаксонскую почву. Он постулировал принципы 1) объективности (все должно быть подчинено поставленной цели), 2) специализации, 3) координации (единства усилий), 4) власти, 5) ответственности, 6) четкой формулировки заданий, 7) соответствия власти и ответственности, 8) предельного объема ответственности подчиненного, 9) баланса сил корпорации, 10) непрерывной реорганизации организации[113].



Теория планирования и контроли Г. Ганта. Генри Гант (1861–1919) соединил теорию планирования с определенной техникой ее контроля. Он широко известен, прежде всего, благодаря разработанной им в 1910 году столбчатой диаграмме осуществления проекта[114]. На диаграмме используются горизонтальная и вертикальная оси. На горизонтальной оси откладывается время, а на вертикальной решаемые задачи. Основное достоинство диаграммы Ганта состоит в поэтапном представлении процесса выполнения проекта. Она особенно эффективна, если число решаемых задач невелико, менее 30. Но диаграмма существенно упрощает ситуацию. На ней трудно выразить ограничения, с которыми встречается менеджер, а также значимость предпринимаемых акций. Наряду с Файолем Гранта часто называют отцом менеджмента проектов и программ.

Теория соотношения стратегии и структуры А.Чандлера. Альфред Чандлер отметился, по крайней мере, четырьмя основополагающими идеями[115]. Во-первых, он руководствовался историческим подходом. Теория должна учитывать историю развития организаций. Во-вторых, аспекты управления не должны отделяться друг от друга, всех их в смысловом отношении должна объединять единая стратегия. Это была идея, органично сочетавшаяся с системным подходом. В-третьих, Чандлер отметил важность долговременной перспективы. К этому его выводу можно добавить, что планирование должно охватывать различные временные горизонты, которые фиксируют спектр времен организации. В-четвертых, Чандлер отмечал, что структура организации следует за стратегий, она не может быть определена заранее, до выработки стратегии.

Теория Ф. Зелзника. Филип Зелзник был обеспокоен тем, что члены организации могут стремиться к достижению принципиально различных целей. Этот разнобой как раз и призвана если не преодолеть, то хотя бы ослабить стратегия организации. Применительно же к ней Зелзник обращал особое внимание на учет соотношения внутренних и внешних факторов[116].

Теория И. Ансоффа. Игор Ансофф, американский менеджер русского происхождения, был исключительно разноплановым исследователем[117]. Он придавал особое значение состоянию организации, ее способности функционировать в условиях быстро изменяющихся ситуаций. Важно на основании нынешнего состояния организации определить ее возможное будущее. Настоящее и будущее разделяет некоторый промежуток, или провал времени. Социальная деятельность должна преодолеть его. Отсюда знаменитое выражение Ансоффа «gap reducing actions» (действие, сокращающее брешь во времени). В так называемой матрице Ансоффа используется двумерное определение бизнеса (рынки/товары), но четыре концепта: старый продукт на старом рынке, новый продукт на старом рынке, старый продукт на новом рынке, новый продукт на новом рынке. При выработке стратегии действий используются показатели затрат, прибыли, риска и другие. Критики представлений Ансоффа обычно отмечают, что он не уделял достаточного внимания интересам потребителей, не учитывал основные компетенции фирмы и возлагал излишне большие надежды на математические, формальные по своему существу, методы.

Метод критического пути[118]был развит в 1950-х годах сотрудниками двух корпораций ДьюПонт и Ремингтон Рэнд. Основное внимание уделяется стратегии проектирования. С этой целью используется сетевой график, т.е. граф, вершины которого обозначают состояние некоторого объекта, например, строительства. На графике изображается начальное (А) и конечное (В) событие, а также промежуточные события, например, так, как это сделано на рис. 0.

Рис. 0. Сетевой график

 

Избирается оптимальный переход от А к В, все остальные пути считаются критическими и отклоняются. Оптимальность определяется в соответствии с определенными показателями. Как правило, они включают длительность проекта и суммарные затраты.

Метод оценки и проверки программ[119] был разработан в 1958 году консалтинговой фирмой Буз, Аллен и Хэмилтон. Он является усовершенствованием метода критического пути. В нем считается, что каждая операция имеет длительность, которая оценивается оптимистически (a – 1 шанс из 100, что операция при нормальных условиях будет закончена раньше срока), пессимистически (b – 1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция буде закончена позже срока, как наиболее вероятная (m). Средневзвешенное время операции te вычисляется по формуле: te = . Выполнение проекта характеризуется посредством статистических формул и использованием соответствующих компьютерных программ. PERT-метод не ограничивает число подрядчиков, число которых составляет порой тысячи.

SWOT[120]-анализ[121]. Эта идея нашла свое яркое воплощение в 1960-х годах в разработанной группой, состоящей из четырех менеджеров из Гарвардского университета под руководством Кеннета Эндрюса, методологии SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны характеризуют состояние организации, а возможности и угрозы присущи среде. SWOT-анализ состоит в том, что составляется список сильных и слабых возможных угроз, а затем вырабатывается совокупность стратегических действий с определением наилучших из них. Он может быть применен к любой организации, какой бы ни была ее специфика. SWOT-анализ по настоящий день входит в число наиболее популярных менеджериальных теорий.

SMART[122]-теория. Питер Друкер – самый известный менеджер-исследователь XX столетия, развил теорию управления посредством целей, составившей лейтмотив его знаменитой книги «Практика менеджмента»[123] (1954), а затем неоднократно уточнявшаяся в 1960-1970-х годах. Друкер полагал, что для всех членов организации объединяющей силой является постановка единой для всех цели. В таком случае исключается разнобой в их действиях, но не исключается и инициатива работников. Они должны понимать смысл своих действий, обладать соответствующими знаниями. А знания в отличие от потребностей не иерархичны. SMART-теория сулит немалые достижения, связанные в основном с укреплением единения работников и руководителей. Причем как первые, так и вторые за ежедневной текучкой не теряют из виду стратегическую перспективу.

Таким образом, к 1970-м годам были определены многие вехи развития стратегического менеджмента, в частности, необходимость определения соотношения внутренних и внешних факторов, учета быстро меняющихся условий и фактора времени, каскадного планирования, рассчитанного как на долговременную, так и кратковременную перспективу.

PIMC[124]-проект. Новые тенденции были связаны с изучением процессов развития организаций, особенно производящих товары и услуги. В этой связи был запущен грандиозный экспериментальный PIMC-проект, инициированный Сидни Шёфлером[125]. Основной целью проекта стало выяснение степени влияние бизнес-переменных на величину прибыли. Имелось в виду, что полученные данные позволят выделить те переменные, от которых в наибольшей степени зависит успешность действия компании. Выводы должны были стать одинаково презентабельными как для теоретиков, так и умов, ориентирующихся на здравый смысл. Эксперимент, растянувшийся на годы (1970–1983) содержал данные о 2600 относительно самостоятельных областях менеджмента, полученных от двух сотен компаний. Удалось идентифицировать около сорока переменных. Так, было выяснено, что интенсивность инвестиций коррелирует с ростом прибыли отрицательно (ею определяется около 15% прироста прибыли). А относительная доля участия компании в рыночных отношениях и относительная величина качества продукции коррелирует с ростом прибыли положительно, определяя его соответственно приблизительно на 12 и 10%. Среди главных факторов, определяющих рост прибыли, оказались прочные рыночные позиции фирмы, качество продукции, низкие цены, благоприятные условия для капитальных инвестиций. Эти выводы не стали неожиданными, ибо они предсказывались существующими теориями. Успех же исследования определялся определением важных количественных параметров.

Критики отмечали слабые стороны PIMC-методологии. Список переменных составлялся без опоры на какие-либо четкие основания. Экспериментальные данные быстро устаревали, а при их изменении менялись также значения вторичных, т.е. выявленных, параметров. Выводы не были универсальными, ибо они завесили от специфики производства. Но самое главное состояло в том, что корреляции не позволяли выделить причины и следствия. Так, не ясно то ли рост прибыли привлекает инвестиции, то ли инвестиции определяют рост прибыли. Без теоретических предположений нельзя было разрешить этот вопрос. Не учитывались также многие важнейшие эффекты, например, синергетические. Много вопросов вызывали также методы подсчета эконометрических параметров. Таким образом, при всех достоинствах PIMC-методологии ее исходные философские предпосылки оказались существенно поколебленными.

7S-концепция. В конце 1970-х и начале 1980-х годов теория менеджмента получила значительный импульс в связи с успехами японцев. В повестку дня был выдвинут естественный вопрос об основаниях менеджмента и их зависимости от национальной культуры. Является ли теория менеджмента американцев и японцев одной и той же? Наиболее значимым ответом на этот вопрос стала 7S-концепция, развитая Р. Паскалем, Э. Атосом,Т. Питерсом,Р. Уотермэном и Дж. Филипсом[126] и принятая компанией МакКинси за основу своей деятельности. Основополагающими ценностными концептами компании признавались Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системность (Systems), Стиль (Style), Сотрудники (Staff), Навыки (Skills) и Общие ценности (Shared Values), образующие центральное звено взаимозависимости всех семи концептов, названия которых начинаются с буквы S. Имелось в виду, что американские корпорации в основном ориентируются на первые три ценности, не уделяя должного внимания четырем остальным. Японцы же стремятся синтезировать все семь ценностей, добиваясь жизненной полноты менеджмента. Именно в этой связи большое значение придается корпоративной культуре. Согласно анализу японского ученого Кеничи Омае, американцы односторонне выступают от имени аналитических методов, ориентированных на быстрое принятие решений и выработку ясной программы действий. Японцы же дополнительно к аналитичности высоко ценят интеллектуальную и творческую гибкость, интуицию и многовековые национальные традиции.

Теория Питерса-Уотермена. Американские исследователи стремились учесть уроки японского опыта, об этом, в частности, свидетельствует нашумевшая в свое время книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (1982)[127]. Обобщив опыт 43 наиболее успешных компаний, они пришли к выводу, что для этих компаний ключевыми являются 8 ценностей: 1) предприимчивость (делай, а не заседай), 2) уважительное отношение к клиентам, учет их запросов, 3) поощрение инициативы подчиненных, 4) уважение к подчиненным, 5) воспитание корпоративной культуры руководителями компании, 6) учет опыта работников, 7) ясность и простота вместо сложности, 8) гибкое сочетание централизации и децентрализации[128]. В конечном счете, абсолютное большинство американских исследователей пришло к выводу, что японский, равно как и любой другой национальный опыт, не может быть механически перенесен на американскую почву. Национальные и другие культурные детерминанты становятся действенными лишь тогда, когда они преобразованы в те или иные менеджериальные ценности.

Теория трех этапов Петтигрю-Уипа. В 1980-1990-ые годы предпринимались новые попытки менеджеров ответить на вызовы времени. Эндрю Петтигрю и Ричард Уип рассмотрели три этапа изменения компании и наметили пути их осуществления[129]. Во-первых, необходимо определиться относительно контента (содержания) изменений, т.е. наметить желаемые цели. Во-вторых, надо добиться достижения целей, т.е. реализовать некоторый процесс. В-третьих, необходимо учитывать многочисленные параметры внешней среды, контекста. Таким образом, тремя основными параметрами стратегического изменения признаются содержание (контент), процесс достижения цели и контекст. Можно констатировать, что речь идет о CPC[130]-теории. Разумеется, главное утверждение Петтигрю и Уипа вполне правомерно. Они ведь просто-напросто представили процесс управления в связи с его целеполагающим характером как единство трех этапов. Но если выделены этапы изменений, то проясняется вопрос и об их факторах: 1) анализ среды, 2) учет потенциала людских ресурсов, 3) связь между стратегическим планированием и операционным изменением, 4) координация различных сторон проекта, 5) общая слаженность.

Теория пяти конкурентных сил М.Портера. Значительный вклад в развитие теории стратегического менеджмента внес Майкл Портер. Он усовершенствовал формулу Чандлера, согласно которой структура следует за стратегий, указав, что последняя, в свою очередь, следует за промышленной структурой. Портер развил систему воззрений со многими составляющими. Наибольшую славу принес Портеру его анализ 5 конкурентных сил[131], теория, которая на сегодняшний день является исключительно популярной.

Портер выделил пять конкурентных сил: 1) конкуренцию среди существующих игроков (в качестве одного их игроков может рассматриваться правительство), 2) угрозу появления новых конкурентов, 3) рыночную власть поставщиков, 4) рыночную власть покупателей, 5) угрозу появления товаров-заменителей. Таким образом, речь идет о пяти конкурентных силах, которые характеризуют ту среду, в которой находится компания. Все эти силы являются внешними по отношению к ней. Для каждой силы определяются ее детерминанты, каковых обычно около десятка. Значение каждой из них оценивается по шкале (0–6) и вычисляется их среднее арифметическое значение, которое характеризует величину соответствующей силы. Затем проводится анализ сильных и слабых сторон каждой силы и ее детерминант. После рассмотрения возможных путей трансформации детерминант сил и, следовательно, и их самих, намечается стратегия действий на определенный период времени, которая, однако, может быть видоизменена, если выявятся ее недостатки. В заслугу Портеру следует поставить выделение наиболее динамичных факторов внешней среды. Не случайно речь идет о силах. Но, разумеется, смысл теории Портера определяется ее концептами. Критики Портера отмечают, что в его подходе недостаточное внимание обращается на внутренние факторы компании, а частности, на ее основную компетенцию. Недооценивается влияние внутренних факторов на внешние, особенно если речь идет о синергетических эффектах.

Широкую известность Портеру принесло также выделение трех типовых стратегий, недифференцированной, дифференцированной и концентрированной. Первая стратегия предполагает лидерство по затратам, т.е. фирма добивается низкой себестоимости. Вторая стратегия состоит в стремлении фирмы стать уникальной. Третья стратегия нацелена на достижение центральной позиции в определенном сегменте или группе сегментов. Все три стратегии успешны лишь в случае, если фирма, по крайней мере, приближается к основе в той области лидерства, которая является для нее вторичной, не главной. Если же фирма неразборчива в своей стратегии, останавливается на полпути, застревает в середине, то, как правило, ее прибыльность ниже средней в отрасли. Портер усовершенствовал понятие стратегической группы, т.е. группы компаний придерживающейся сходной стратегии. Он считает, что для каждой стратегической группы характерны определенные мобилизационные барьеры, и как раз их достижение и позволяет зачислить компанию в ту или иную стратегическую группу.

Портер внес также значительный вклад в развитие понятий экономического кластера и кластерного эффекта. Экономический кластер – это группа компаний, имеющая сходные характеристики, отличающие ее от других компаний и, как правило, сконцентрированных в одной и той же местности. Портер показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий и конкуренции внутри кластера. Для всякого экономического кластера характерен определенный кластерный эффект, в частности, особая разновидность компетенции, но он нуждается в поддержке, ибо в противном случае исчезает. Ключевое значение в поддержке кластерного эффекта имеет повышение производительности труда, инновации и стимулирование новых предприятий. Кластерный эффект имеет важное значение для развития региональной экономики.

Теория основных компетенций Прахалада-Хэмела. Особое место в теории стратегического менеджмента занимают теории, в которых обсуждаются вопросы конкурентной борьбы компаний друг с другом. В этом противостоянии желательно иметь конкурентное преимущество. В этой связи всеобщее внимание привлекла теория основных компетенций Коимбаторе Прахалада и Гэри Хэмела (CCС-теория)[132]. Основная (ключевая) компетенция – это то, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе. Она обеспечивает преимущество на потребительском рынке, трудна для повторения, может быть использована в производстве различных товаров и услуг. Предпринимались различные попытки уточнения характеристики основной компетенции. В частности, отмечалось, что она должна иметь стратегическое значение и не быть связанной со специфическими умениями всего лишь узкого круга лиц. Речь идет о знании, приобретшем корпоративный статус.

Прахалад и Хэмел не без оснований претендовали на выдвижение принципиально нового понимания стратегического менеджмента. CCС-теорию они противопоставляли SBU[133]-теории, теории стратегического бизнесединства. В последней с акцентом на продукты и рынки топценностью является однородность всех бизнесопераций. В ССС-теории акцент делается на основаниях успешной детальности фирмы, которые обеспечиваются своеобразием, а не однородностью, основных компетенций.

Теория основной компетенции предполагает активное стратегическое управление. В этой связи Прахалад и Хэмел совместили ее с MBWA[134]-концепцией. Речь идет об управлении посредством постоянных контактов старших менеджеров со служащими, клиентами и поставщиками (не сиди в кресле, а посещай тех, кто является творцом основной компетенции). Критики теории основной компетенции отмечали, что часто ее вообще не удается обнаружить. На что следовал резонный ответ, что отсюда не следует вывод об отсутствии необходимости формирования основной компетенции.

Теория самообучающейся организации. Развитие концепции основных компетенций не могло не привести к теории самообучающейся организации. Очень четко это обстоятельство уже в начале 1990-х годов понял Питер Сенге[135]. Есть основания именно с его именем связывать теорию самообучающейся организации (learning organisation), LO-теорию. Впрочем, в идейном отношении он имел исключительно авторитетного предшественника, а именно, Питера Друкера, который первым провозгласил решающую роль образованного, умного работника. За последние годы теория самообучающейся организации была значительно усовершенствована (см. параграфы 3.11 и 4.7), но ее главная установка остается неизменной, ею является интеллектуальный потенциал работника и менеджера.

Американским стандарт менеджмента проектов[136] представляет собой свод знаний в области менеджмента проектов и программ. Именно поэтому мы заключаем им материал данного параграфа. Первоочередное внимание уделяется интеграции процессов, оцениваемых в горизонте поставленных целей. Выделяется 5 групп процессов, каждая из которых состоит из определенного числа процессов, всего их 44 (!). Речь идет о 1) группе процессов инициации, 2) группе процессов планирования, 3) группе процессов исполнения, 4) группе процессов мониторинга и управления, 5) группе завершающих процессов. Детально описываются все 44 процесса, причем для каждого указываются определенные методы. Рассматриваемый стандарт свидетельствует о превращении менеджмента проектов и программ в чрезвычайно разветвленную теорию. В Великобритании принят другой стандарт менеджмента[137], но в методологическом плане он очень похож на американский стандарт, поэтому он не рассматривается нами. Явным недостатком американского стандарта менеджмента проектов является неуемное желание его авторов изложить содержание чрезвычайно разветвленной системы знания в качестве свода безукоризненных правил. Это приводит к концепции с трудно определимыми теоретическими основаниями. Мы привели ее главным образом для обеспечения полноты изложения. Что же касается принципиальных оснований стратегического менеджмента, то они заключены в ранее рассмотренных теориях.

Философская оценка.Начнем с оценки деятельности основателей некоторой науки. Она всегда является трудной задачей. Созданные ими теории в течение последующих десятилетий многократно модифицируются, причем существенно. Как правило, основатели науки являются авторами теорий, называемых общими. Но общее соотносится со специфическим. Поэтому творчество основателей наук, как правило, должно оцениваться в рамках подхода общее/специфическое. Этот подход рассматривался в § 1.11. Там был сделан вывод, что общая наука является краткой записью содержания специальных теорий. Если этого нет, то приходится иметь дело с суррогатной теорией. Первые ученые в области менеджмента, в частности, Тейлор, Файоль и Грант, разумеется, не были в состоянии обобщить содержание специальных наук, ибо их просто-напросто не было.

Еще одна сложность оценки общих теорий состоит в приверженности их авторов к формулировке принципов. В известной степени завораживает слово «принцип». Теории начинаются с принципов. Если они заданы, то, как говорится, «главное сделано». Однако при ближайшем рассмотрении выясняются проблемные аспекты теории общих принципов. Они должны «работать», т.е. пронизывать собой все концепты теории, каковых, как правило, не единицы, а десятки. Вспомним принцип максимизации ожидаемой полезности. Без него невозможно понять смысл ни одной операции, осуществляемой менеджерами. Если сравнить, например, каждый из 14 принципов Файоля с принципом ожидаемой полезности, то выясняется, что, строго говоря, они не являются принципами. В них непосредственно не выражена специфика экономических концептов. Файоль сформулировал не принципы менеджмента, а фазы осуществления проектов.

Главный недостаток ложных принципов управления состоит в том, что они никак не выражают концептуальные особенности той области человеческой деятельности, к которой их применяют. Считается, что они пригодны для управления любой организацией, будь то семья, техническая корпорация или церковный приход. Но у этих организаций разные смыслы существования.

Многие исследователи ищут ответа на вопрос «Как следует добиться поставленной цели?». Но прежде чем ответить на вопрос «Как?», мы должны понять Что именно является предметом нашей заботы, Какая именно полезность максимизируется? От ответов на вопросы «Что?» и «Какая?» зависит ответ на вопрос «Как?». Выясняется, в частности, кто именно нужен для выполнения задания, какой должна быть его степень компетентности и ответственности. Всем так называемым общим принципам управления предшествует принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности, разумеется, при условии, что определяется специфика этой полезности. Принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности как раз и является подлинным принципом менеджмента. Что же касается общих принципов управления, которые перечисляют, например, Файоль и Урвик, равно как и многие другие авторы, то они вообще не являются научными принципами, ибо не определяют характер внутринаучной трансдукции. Подлинными научными принципами являются лишь такие положения, которые инициируют полновесную внутринаучную трансдукцию. Общие принципы управления имело бы смысл называть правилами или фазами управления. В таком случае удалось бы, по крайней мере, избежать отождествления их с подлинными принципами управления.

Таким образом, серьезный разговор об общих принципах управления возможен лишь после развертывания теории, представляющей в концептах специфику того или иного типа деятельности. Наш язык устроен таким образом, что мы, стремясь к краткости выражений, всегда прибегаем к услугам высказываний, которые имеют характер общих положений. Но чтобы они не выступали в форме невозможных обобщений, всегда следует иметь в виду, что подлинный смысл общих положений заключен не непосредственно в них самих, а в концептах той теории, которая выражает специфику той или иной области человеческой деятельности. Таким образом, недопустимо подменять принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности общими принципами управления. Основная беда теории общих принципов управления состоит в неверном истолковании института научных принципов. Эту беду можно квалифицировать в качестве принциплизма, определив его как замену подлинных принципов мнимыми.

Рассмотренные выше теории, посвященные стратегическому менеджменту, показывают, что с годами существенно уточнялось его концептуальное содержание. Тем не менее, довольно трудно дать определение стратегического менеджмента. Он признан научным сообществом в качестве самостоятельного концептуального образования. Но какова его природа? Сложный вопрос. Впрочем, он не должен остаться без ответа.

В поисках этого ответа следует отметить, что стратегический менеджмент состоит из ряда теорий. Возможно, анализ их содержания приблизит нас к искомому ответу. Что именно интересует авторов теорий стратегического менеджмента в первую очередь? Под стратегией всегда имеется в виду самая основательная часть теории, в противном случае речь идет о тактике. Но что именно представляет собой «самая основательная часть теории»? На этот вопрос можно ответить исходя из природы концептуальной трансдукции. Основанием теории являются принципы и универсальные законы. Те и другие выражают связи между некоторыми ценностями. Неудивительно поэтому, что в теориях стратегического менеджмента, как правило, основное внимание уделяется именно ценностям. Но каковы они? О них дает представление табл. 3.1. Основные концепты нумеруются. Многие авторы не только ранжируют ценностные концепты, но и выделяет их уровни. В этой связи мы ценности первого уровня нумеруем латинскими, а второго уровня арабскими цифрами. Отнесение ценностей к различным уровням несколько условно. Тем не менее, оно имеет смысл, ибо вводит актуальную градацию. Ценности первого уровня имеет более общий характер, чем ценности второго уровня. Что касается теоретических законов, то они выступают как связь между концептами. Далеко не всегда они формулируются в четком виде. Часто дело ограничивается чисто словесными определениями, не достигающими стадии количественных параметров.

 

Таблица 3.1






Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...





© cyberpedia.su 2017 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав

0.018 с.