Ценности теорий стратегического менеджмента

№	Теории	Ценности первого и второго уровня
	Теория Ф. Тейлора	1) Объем трудовых операций, 2) последовательность трудовых операций
	Теория А. Файоля	I) Разделение труда, II) власть и ответственность, III) дисциплина, IV) единоначалие, V) единство направления работы, VI) подчинение личных интересов общим, VII) вознаграждение персонала, VIII) централизацию власти, IX) скалярную (иерархическая) связь руководителей, X) порядок (каждый должен быть на своем месте), XI) справедливость, XII) стабильность рабочего места для персонала, XIII) инициативу, XIV) корпоративный дух.
	Теория Г. Гранта	I) Планирование, II) контроль. 1) Последователь трудовых операций, 3) согласованность трудовых операций, 3) длительность трудовых организаций.
	Теория А. Чандлера	I) История организации, II) стратегия как единство аспектов управления, III) долговременная перспектива, IV) структура.
	Теория Ф. Зелзника	I) Единство воззрений членов группы, II) стратегия.
	Теория И. Ансоффа	I) Прогнозирование будущего на основе настоящего. 1) Старый/новый продукт, 2) старый/ новый рынок, 3) затраты, 4) прибыль, 5) риск.
	REPT-теория	I) Выбор оптимального пути достижения цели. 1) Время, 2) затраты.
	SWOT-теория	1) Сильные стороны, 2) слабые стороны, 3) возможности, 4) угрозы.
	SMART-теория	I) Понимание смыслов. 1) Точная определенность целей, 2) измеримость целей, 3) достижимость целей, 4) оптимальность целей по затратам, 5) временная определенность целей.
	PIMC-теория	1) Рост прибыли, 2) качество продукции, 3) низкие цены, 4) благоприятные условия для капитальных инвестиций и др.
	7S-теория	I) Стратегия, II) структура, III) системность, IV) стиль, V) сотрудники, VI) навыки, VII) групповые ценности.
	Теория Питерса-Уотермена	1) Предприимчивость, 2) уважительное отношение к клиентам, 3) поощрение инициативы подчиненных, 4) уважение к подчиненным, 5) воспитание корпоративной культуры, 6) опыт работников, 7) ясность решений, 8) гибкое сочетание централизации и децентрализации.
	Теория трех этапов Петтигрю-Уипа	I) Содержание, II) процесс достижения цели, III) контекст. 1) анализ среды, 2) учет потенциала людских ресурсов, 3) связь между стратегическим планированием и операционным изменением, 4) координация различных сторон проекта, 5) общая слаженность.
	Теория конкурентных сил М. Портера	I) Недифференцированная стратегия, II) дифференцированная стратегия, III) концентрированная стратегия. 1) Конкуренция среди существующих игроков, 2) угроза появления новых конкурентов, 3) рыночная власть поставщиков, 4) рыночная власть покупателей, 5) угроза появления товаров-заменителей. Интегральный показатель – прибыль на инвестированный капитал.
	Теория компетенций Прахалада-Хэмела	I) Своеобразие компетенций. 1) Обучение, 2) контакты топменеджеров с сотрудниками, 3) контакты с клиентами, 4) контакты с поставщиками.
	Теория самообучающейся организации (П. Сенге и др.)	I) Обучение в организации. 1) Ответственность членов организации, 2) избегание стереотипов мышления, 3) общее видение, 4) групповое мышление, 5) системное мышление.

 

Итак, в нашем распоряжении имеется 16 теорий. Желательно выяснить их соотносительную силу, а для этого теории необходимо определенным образом ранжировать. Если бы теории были однородными по своим ценностям, то их сравнение, надо полагать, можно было бы осуществить относительно просто. Но авторы используют разнородные ценности, что существенно усложняет процесс сопоставления теорий. К тому же следует учесть, что во всякой аксиологической теории концепты, а они являются ценностями, непременно определенным ранжируются. Но это ранжирование может осуществляться по-разному, что и демонстрируют наши авторы. Анализ конкретных ситуаций показывает, что те или иные ранжирования ценностей не являются равнозначимыми. Но в нашем случае необходимо ограничиться чисто теоретическим анализом. И он предоставляет определенные возможности для ранжирования теорий.

Анализ рассматриваемых теорий показывает, что их можно разделить на три группы. В первой группе теорий акцент делается по преимуществу на ценностях самого общего, первого уровня. Во второй группе теорий, наоборот, акцент в основном делается на ценностях второго уровня. Наконец, в третьей группе теорий наблюдается гармония между обоими уровнями. В табл. 3.2 теории перечисляются в соответствии с их рангом

 

Таблица 3.2

Три группы теорий

Преобладают ценности первого уровня	Преобладают ценности второго уровня	Ценности первого и второго уровня сбалансированы
1. Теория Питерса-Уотермена 2. Теория 7S-теория 3. SMART-теория 4. Теория Ф. Зелзника 5. Теория А. Чандлера 6. Теория А. Файоля	1. PIMC-теория 2. SWOT-теория 3. REPT-теория 4. Теория И. Ансоффа 5. Теория Г. Гранта 6. Теория Ф. Тейлора	1. Теория самообучающейся организации 2. Теория компетенций Прахалада-Хэмела 3. Теория конкурентных сил М. Портера 4. Теория трех этапов Петигрю-Уипа

 

Теориям первой группы недостает конкретности. Как правило, в них редко встречаются количественные определения. Многие положения всего лишь декларируются. Сопоставление теорий всегда может быть осуществлено посредством аналитики иерархических систем, например, так, как это делается в методе Саати.

Предлагаемая ранговая оценка может быть поставлена под сомнение многими аргументами. Так, сторонники теории Чандлера могут указать на его преимущества в качестве экономиста над Зелзником. Но следует учитывать и другое обстоятельство. Зелзник значительно определеннее, чем Чандлер учитывал актуальность субъективных факторов, воззрений людей, выражающих их особенности. Сторонники SMART-теории имеют возможность указать на великолепные достижения Питера Друкера, ее автора. Но необходимо учитывать, что многие его достижения далеко выходят за пределы SMART-теории и относятся, например, к теории самообучающейся организации.

Обратимся теперь к теориям второй группы. В них необязательно полностью отсутствуют ценности первого уровня. Но они, как правило, не задействованы в полную силу. Эта тенденция наблюдается во всех четырех теориях. Ранжирование же теорий должно проводиться в соответствии с аналитикой иерархических систем ценностей.

Теории третьей группы представляют собой относительно поздний результат развития стратегического менеджмента. Они выгодно отличаются от теорий первых двух групп. В них ценности двух уровней хорошо сбалансированы, причем и те, и другие представлены относительно полными списками.

Безусловно, все четыре теории являются достойными соперниками друг друга, особенно это относится к первым трем их них. При их ранжировании мы учитывали, что конкурентные силы могут проявить свою мощь лишь в случае, если они являются компетенциями. А компетенции наиболее эффективно формируется в самообучающейся организации. Сравним два вектора: 1) самообучение → компетенции → конкурентные силы и 2) конкурентные силы → компетенции → самообучение. Лишь первый из них выражает действительную концептуальную связь.

Сделаем несколько дополнительных замечаний по поводу стратегического менеджмента. С самого начала его разработки первостепенное внимание уделялось стратегии компании, которая отождествлялась с постановкой специфических для той или иной компании целей. Первостепенное внимание к процессу целеполагания, разумеется, вполне обоснованно. Тем не менее, как нам представляется, здесь уместно одно немаловажное замечание. Цели не рождаются сами по себе, они соответствуют ценностям. Это обстоятельство, учитывается, крайне редко. Питерс и Уотерман рассуждают о ценностях компании. Но они ставят вопрос не о детерминации ценности → цели, а о необходимости определенных ценностей для достижения поставленных целей, т.е. имеется в виду обусловленность цели → ценности. Но то, что необходимо для достижения цели – это, строго говоря, не ценности, а средства. Как-то незаметно важнейшая концептуальная трансдукция ценности → цели подменяется менее весомой, впрочем, также актуальной, операцией цели → средства.

Когда цели определены, то необходимо рассмотреть более детально этапы действий ведущие к ним. Как правило, авторы теорий стратегического менеджмента вполне правомерно обращают на эти этапы пристальное внимание. В этой связи они стремятся оценить значимость различных, как внутренних, так и внешних для компании факторов. И это вполне оправданный ход. Переменные (ценности) компании, как правильно отмечается в PIMC-проекте, не обладают одинаковой значимостью. Ценности должны измеряться и ранжироваться. Следуя этой эпистемологической линии, приходят к концепции ключевой компетенции. Наконец, крайне важно определить деятельность компании в координатах не безмятежной жизни, каковой, как известно, вообще не бывает, а конкуренции. Применительно к стратегическому менеджменту эту задачу наиболее успешно разрешил Портер.

Как нам представляется, разработчики теорий стратегического менеджмента не вполне строги в проводимых ими концептуальных членениях. Рассмотрим в этой связи теорию 7S, в качестве которых выступают: 1) стратегия, 2) структура, 3) системность, 4) стиль, 5) сотрудники, 6) навыки и 7) общие ценности. Навыки и общие ценности присущи сотрудникам, нет никаких оснований перечислять их через запятую. Организация – это люди, обладающие определенными ценностями. Обратившись к характеристике этих ценностей, вы получите возможность говорить на концептуальном уровне о всех 7S. Структура – это подразделения компании, каждое из которых выделяется своим кругом ценностей. Системность – это согласованность целей. Стиль – это избранные линии поведения сотрудников компании, смысл которым также задают ценности. Наконец, и стратегия есть определенное представление ценностей компании, как правило, ее руководства. Следует четко и ясно понимать, что любая менеджериальная теория имеет дело с ценностями и генерируемыми на их основе целями. В полной мере относится это и к стратегическому менеджменту. Безусловно, в нем ценностная проблематика присутствует, но часто в слабо артикулированном, неотчетливом виде. В результате менеджмент не доводится до необходимой степени концептуальности. Объяснение в менеджменте оказывается возможным лишь тогда, когда в нем присутствует хорошо развитая ценностная составляющая. Если ее нет, то объяснению неоткуда взяться.

Дискурс

Спешу «поймать» Вас на слове. Вы заявили, что можно дать вразумительный ответ на вопрос «Что такое стратегия?». Дайте его, пожалуйста!

А Вы точно знаете, что на этот вопрос невозможно дать вразумительный ответ?

Я думаю, что сделать это, по крайней мере, не просто. Лично мне не удалось найти ясного определения стратегии фирмы или компании. Ричард Кох, иронично заметивший, что стратегия является примелькавшимся в экономических трудах словом, определяет его следующим образом. «В нормативном смысле стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе “место под солнцем”» [138]. Что такое «логика бизнеса»?

Прежде всего, отмечу, что в определении Коха содержится крайне важный момент. По сути, он проводит актуальное различие между претензией на стратегию и действительной стратегией. Настоящая стратегия должна выражать конкурентные преимущества фирмы. В этом отношении он глубоко прав.

Вы ничего не сказали о «логике бизнеса». И потом, последует ли от Вас все-таки вразумительное определение стратегии фирмы?

Ценю Ваше чувство юмора! По-моему, «логика бизнеса» является неудачным выражением. Логикой ведь называют определенную науку. Но Кох явно не имел в виду под «логикой бизнеса» действия, осуществляемые в соответствии с содержанием математической или формальной логики. Видимо, он имел в виду совокупность основных операций, достаточных для приобретения фирмой известных конкурентных преимуществ. На мой взгляд, стратегия – это самая общая теория менеджмента.

Но что такое «самая общая теория»?

Это значит, что речь идет о таких положениях, без которых не могут обойтись более специфические теории менеджмента.

Вы полагаете, что стратегический менеджмент – это просто общий менеджмент?

Вы меня правильно поняли.

Но я не согласен с Вами. По-моему, Вы не учли, что стратегический менеджмент имеет дело со стратегией, а не с тактикой.

Вы исходите из убеждения, что раз речь идет о стратегическом менеджменте, то непременно на первом плане находится стратегия. Мой подход другой. Зная, что в каждой отрасли наук существуют общие теории, я ищу общую теорию менеджмента. Просматривая список менеджериальных теорий, я не нахожу более общей теории, чем стратегический менеджмент. Поэтому я его интерпретирую как общий менеджмент. И не нахожу контраргументов против этой интерпретации. Согласно Вашей позиции наряду со стратегическим менеджментом должен быть общий менеджмент. Но его нет.

Вы полагаете, что нашли противоречие в моей позиции?

Да, именно так я и считаю.

Выводы

1. Фредерик Тейлор внес значительный вклад в развитие научной организации труда.

2. Файоль сформулировал 14 фаз процесса управления.

3. Генрих Грант заложил основания менеджмента проектов и представления его в диаграммном виде.

1. А. Чандлер считал, что структура организации определяется ее стратегией.

2. Ф. Зелзник полагал, что стратегия компании должна обеспечивать единство воззрений членов организации.

3. И. Ансофф рассмотрел пути планирования стратегической деятельности фирмы с использованием методов формальных наук.

4. П. Друкер развил теорию управления посредством целей, постановка которых придает смысл всем предпринимаемым действиям.

5. В соответствии с методом критического пути и методом оценки и проверки программ определяется оптимальный путь достижения цели.

6. SWOT-анализ выявляет комбинации сильных и слабых факторов, способных обеспечить успех в достижении поставленных целей.

7. PIMC-проект С. Шёфлера направлен на ранжирование переменных, от которых деятельность корпорации зависит в наибольшей степени.

8. 7S-теория делает акцент на 7 концептуальных узлах.

9. В концепции успешной компании Т. Питерса и Р. Уотермана выделяется 8 основополагающих ценностей.

10. В CPC-теории Э. Петтигрю и Р. Уипа основное внимание уделяется соотношению постановки цели и их достижения в определенном контексте.

11. М. Портер выделил пять конкурентных сил. К. Прахалад и Г. Хэмел развили теорию ключевой компетентности.

12. П. Сенге и ряд других авторов развили теорию самообучающейся организации.

13. Вершину строя теорий стратегического менеджмента образуют три теории: теория самообучающейся организации ð теория основных компетенций ð теория конкурентных сил.

14. В теориях стратегического менеджмента вполне правомерно уделяется большое внимание целеполаганию. Впрочем, часто анализ не достигает концептуально-ценностной рафинированности. Основополагающее соотношение ценности → цели не разрабатывается в должной степени.

15. Всем так называемым общим принципам управления предшествует принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности, разумеется, при условии, что определяется специфика этой полезности.

 

Концепты

Стратегия как постановка целей

Общие принципы управления

Сильные и слабые стороны

Ранг переменных

Основные ценности компании

Конкурентные силы

Ключевая компетентность

Самообучающаяся организация

Теории роста организации

 

В менеджменте с его первостепенным интересом к организации непременно появляются теории, в которых рассматривается не только структура организации, но и ее динамика. Такого рода концепциями, являются, например, теория фаз роста Ларри Гринера, теория шести организационных конфигураций Генри Минцберга, стадия-проход теория, или SG-теория[139].

Теория фаз роста Л. Гринера. Ларри Гринер выделяет 5 фаз развития и роста организации[140]. Развивающаяся организация проходит в своем развитии несколько фаз, каждая из которых заканчивается кризисом и, соответственно, революционными преобразованиями, которые призваны сохранить режим роста. Но для этого необходимы целенаправленные действия. Рост сохранится, если будет разрешена соответствующая проблема управления. Фазы роста осуществляются посредством: 1) креативности, 2) направленности, 3) делегирования полномочий, 4) координации и мониторинга, 5) сотрудничества. На фазе креативности доминирует предпринимательский дух, все заняты новациями, продвижениями нового продукта. Но при этом не уделяется должного внимания самому процессу управления, что и приводит к кризису. На второй фазе менеджеры стремятся наладить институт управления организацией. Старшие менеджеры задают направления деятельности организации. А все остальные выполняют те или иные функциональные обязанности. Им недостает самостоятельности, а потому наступает кризис их автономности. Новая фаза развития связана с делегированием ответственности топменеджерами своим подчиненным. Деятельность организации становится децентрализованной, но при этом теряются многие нити управления. Развивается очередной кризис. На смену централизации и децентрализации приходит стадия координации усилий. Согласование усилий в основном проводится за счет мониторинга. Программы управления организацией становятся формальными, много волокиты. Преодоление нового кризиса приводит к программе сотрудничества. Для нее характерны упрощенные механизмы контроля, межфункциональные рабочие группы, система обучения сотрудников, поддержка групповых стимулов. И рассматриваемая фаза может закончиться кризисом, но тогда придется перейти к новой стадии сотрудничества. Таким образом, фазы роста позволяют сознательно оценивать кризисные ситуации, преодолевая их с наименьшими потерями.

Теория шести организационных конфигураций Г. Минцберга. Известное сходство с концепцией Л. Гринера имеет теория Генри Минцберга, OC[141]-теория[142]. Выделение организационных конфигураций позволяет понять возможный путь успешного развития организации. Всего организационных фигураций шесть.

1) Стартап представляет собой недавно созданную компанию, характеризующейся самой простой из возможных структур. Власть, как правило, осуществляется одним человеком. Отношения руководителя с подчиненными имеет неформальный характер.

2) Усложнение задач, стоящих перед компанией, приводит к бюрократической машине: организация остается простой, что позволяет стандартизировать основные операции. Управление же осуществляется директивно.

3) Профессиональная бюрократия: наращивается процесс стандартизации, теперь он распространяется на навыки и умения. Абсолютное большинство профессиональных стандартов разрабатывает не руководителями компании, а людьми, обладающими соответствующими профессиональными компетенциями.

4) Диверсифицированная организация, т.е. состоящая из многих относительно самостоятельных частей: стандартизация распространяется на выпускаемую продукцию. Осуществляется она в основном техническими средствами и ориентирована на выпускаемую продукцию, а не на людей, производящих и потребляющих ее.

5) Инновационная организация: стандартизация, распространяемая на способности и знания членов компании, приводит к их приспособлению друг к другу. Теперь особенно востребованными оказываются инновации.

6) Миссионерская организация: стандартизация осваивает новую область, а именно, сферу норм и убеждений. Организация концентрирует свои усилия не на выпускаемых продуктах и не на внутриорганизационных отношениях, а на своей миссии, сверяемой с интересами общества.

Минцберг выделяет пять основных частей организации: 1) стратегическую вершину (высшее исполнительное руководство), 2) среднюю линию (менеджмент среднего звена), 3) операционный центр (люди, выполняющие задания и операции), 4) техноструктуру (люди, планирующие работу непосредственных исполнителей), 5) поддерживающий штат сотрудников, например, юристы или отдел, отвечающий за отношения с клиентами. Каждой организационной конфигурации предписывается некоторая структура.

Структура стартапа представлена стратегической вершиной и операционным центром. Средняя линия выражена очень слабо, а техноструктура и поддерживающий штат вообще отсутствуют. В структуре бюрократической машины доминирует техноструктура. В структуре профессиональной бюрократии и диверсификационной организации резко возрастает роль поддерживающего штата. Ни в одной из организаций не удается добиться идеальной структуры. Но это означает, что искусство управления не состоит в выстраивании определенной структуры. Это обстоятельство особенно ярко проявляется в функционировании инновационной организации, которая выступает в форме адхократии.

Слово «адхократия» (англ. adhocracy) образовано от латинского выражения ad hoc (для данного случая). Адхократия чутко реагирует на внешние обстоятельства. Теперь недостаточна опора на уже известное знание. Важнейшей задачей и проблемой становится производство нового знания, для чего особенно часто специалисты объединяются в проектные группы. Сильная сторона адхократии в ее нацеленности на инновации и на мотивацию работников, но она всегда связана с нестабильностью, что может привести к возврату к бюрократии.

Основная мысль Минцберга состоит в том, что прогрессивное развитие может быть обеспечено не иначе, как сочетанием некоторых сил, а именно, 1) заданием направления функционирования, 2) эффективностью (ориентацией на оптимизацию прибыли), 3) навыками и исполнительскими умениями, 4) концентрацией (в частности, обслуживанием новых рынков), 5) обучением, 6) кооперацией усилий, 7) конкуренцией (внутри компании). Не существует никакого единственно правильного пути сочетания перечисленных сил, ибо этот процесс никогда не дан в законченном виде, он нуждается в постоянном совершенствовании и развитии. Как видим, Г. Минцбергу удалось развить многозвенную теорию изменения организаций.

SG-теория Р. Купера. Весьма развитой теорий изменения организации нам представляется также SG-теория. Она была разработана Робертом Купером (1988)[143]. В последних своих работах он выделяет шесть стадий организации высокопродуктивного бизнеса, смысл которых задается семью принципами[144]. Каждая стадия открывает проход к последующей фазе: открытие (предварительный анализ) → обзор данных→ выстраивание бизнес-ситуации → развитие (разработка дизайна продукта и производственного плана) → тестирование продукта и проверка выработанных ранее утверждений → запуск производства.

Заслуживает внимания следующая немаловажная особенность SG-теории: задаются не столько стадии производственного процесса, сколько их смысловые корреляты. Впрочем, так обстоит дело во всех теориях, дающих оценку процессуальности высокопродуктивного бизнеса.

Изучив со своими сотрудниками более сотни успешных компаний, решившихся на производство новых продуктов, Купер пришел к выводу, что их деятельность может быть осмыслена посредством семи принципов:

1) ориентация на потребителя,

2) тщательная предварительная работа,

3) спиралевидное развитие продукта в процессе совместной работы с потребителями,

4) холистический подход, т.е. синтез разнообразных воззрений,

5) метризация, идентификация (оценка предпринимаемых мер) и постоянное улучшение продукта,

6) фокус (на главных продуктах) и эффективный менеджмент с учетом состояния портфеля компании,

7) бережливый, масштабируемый и адаптируемый к изменяющимся условиям процесс.

Строго говоря, Купер работает не столько с принципами, сколько с различными кластерами менеджериальных концептов. Но, на наш взгляд, главная его идея заслуживает одобрения. По сути, ход его аргументации следующий: выделите основополагающие концепты менеджмента; в соответствии с ними определите дискретности в целостном процессе, являющегося предметом менеджмента; каждый из этих этапов интерпретируйте в соответствии с исходными концептами.

Теория изменения отрасли А. МакГэхэн. По мнению Аниты МакГэхэн отрасли подвергаются в основном двум видам опасностей, угрозам виду деятельности и угрозам основным активам[145]. Сочетание этих угроз приводит к четырем траекториям изменениям отрасли: 1) радикальной, 2) прогрессивной, 3) творческой и 4) посреднической.

При радикальной фазе под угрозой находятся как активы, так и виды деятельности. В этих условиях неуместны долгосрочные инвестиции и самоуспокоенность. Доходность должна обеспечиваться в краткосрочной перспективе. Необходимо определить сегменты, в которых возможно сохранить свои позиции. При прогрессивной фазе нет явных угроз. В этих условиях желательно решительное наращивание достигнутых успехов. На творческой стадии под угрозой находятся только активы, но не способы деятельности. Упор необходимо сделать на те активы, которые сохраняют свою действенность. Соответственно при посреднической фазе, когда под угрозой находятся только виды деятельности, надо избегать долгосрочных инвестиций и стремиться к обеспечению краткосрочных доходов. МакГрэхэм приходит к выводу, организации следует очень внимательно анализировать внешнюю для нее среду, в противном случае она лишится стратегической линии поведения. Не следует упорствовать в стремлении сохранить свою линию развития независимо от внешних обстоятельств.

Теория уровней контроля Р. Саймэнса. Линия развития корпорации должна быть под постоянным контролем. Имея это в виду, Роберт Саймэнс ввел представление о рычагах контроля[146]. По мнению Саймэнса, таких рычагов всего пять. Это: 1) внутренние для организации средства контроля, предотвращающие дублирование, нанесение ущерба; 2) система убеждений, воспитанная у членов организации в связи с пониманием ее миссии; 3) определение границ поведения каждого участника организации в соответствии с его позицией в ней; 4) диагностические системы контроля, направленные на оптимизацию деятельности организации; 5) интерактивные системы контроля, стимулирующие инновации, обучение, коллективное творчество. LC[147]-теория Саймэнса существенно обогатила представление о путях контроля деятельности организации.

Теория центральной группы А. Клейнера[148]. Арт Клейнер отмечает неодинаковое положение людей в организации, решающее значение имеет удовлетворение интересов центральной группы, как правило, но далеко не всегда, состоящей из топменеджеров[149]. Всегда имеется диссонанс между заявляемыми устремлениями, якобы рассчитанных исключительно на владельцев акций, и действительным смыслом совершаемого. Главная особенность рассматриваемой ситуации состоит в отсутствии упоминания центральной группы организации в каких-либо официальных документах. Тем не менее, она существует и в некотором роде даже легитимна, ибо признается членами организации, не входящими в нее. Динамика центральной группы организации объясняет действительный, а не мнимый смысл ее трансформации. В той или иной степени каждый член организации вынужден определиться относительно своего отношения к центральной группе. Одни стремятся стать ее членом или же поддерживают ее, другие вступают с ней в борьбу, часто безуспешную. Избежать феномена центральной группы невозможно, но ее границы не заданы раз и навсегда. Обычно желательно расширение этих границ. Характер деятельности центральной группы в избытке насыщен амбивалентными моментами. С одной стороны, группа направляет деятельность организации. С другой стороны, она препятствует любым действиям, способным нарушить ее центральное положение. CG-теория Клейнера нашла многочисленных сторонников, главным образом постольку, поскольку она выявляет не первичную, управленческую группу, находящейся у всех на виду, а группу латентного смысла, первичного по своей значимости. Каждая организация имеет как официальную, так и неофициальную организационную структуры. Теоретический анализ должен быть направлен как на первую, так и на вторую. Основной вывод Клейнера гласит, что действительным значением в организации обладает ее центральная неофициальная группа. Очевидно, что он распространил концепт неформального лидерства с отдельного члена организации на составляющие ее групповой структуры.

Философская оценка. Как уже неоднократно отмечалось, во всех случаях, когда имеется ряд теорий, они могут быть тем или иным образом ранжированы. Табл. 3.3 дает представление о принципах приведенных выше шести теорий организаций.

Таблица 3.3