Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не повод для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возник­новения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и про­анализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, т. е. вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем пол­ное непонимание, ибо влечет активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение постав­ленных целей и прочее.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения. При этом исходят из объема пред­стоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств, ожи­даемого эффекта, стадии жизненного цикла проблемы и т. п. Напри­мер, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Сущест­вует два вида таких требований:

- необходимые имеют характер жест­ких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты реше­ний от неприемлемых. В качестве примера можно привести законо­дательные, технические, экологические нормы;

- желательные требования дают возможность сделать выбор луч­шего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, мож­но назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника), социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде все­го с прибыльностью работы.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

Избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушить­ся какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого поло­жение может даже ухудшиться. Поэтому эффективным инструментом в данном случае считается нейтрализация.

Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специаль­но анализируются, с тем чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе побочные) могут иметь место для организа­ции; какая в результате реализации данного варианта сложится си­туация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнитель­ных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописыва­ют постельный режим; по достижении шести лет детей отдают в школу.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или—или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5—7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его каче­ство. В то же время могут возникнуть немалые трудности, если пре­имущества вариантов окажутся неявными.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, в надежде что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготов­ки нового решения. Кроме того, продолжение работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии шаг за шагом его улучшить.

При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в ре­зультате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благопри­ятными последствиями.

Если результаты реализации вариантов решения могут быть вы­ражены в количественных показателях, обычно сложностей при вы­боре наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбира­ются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социаль­но-экономической, например, требующие наименьших затрат или приносящие больше прибыли.

Если результаты реализации вариантов можно охарактеризо­вать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

 

Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений:

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо из­вестны, удобны или кого-то устраивают.

2. Другим требованием к методам является экономичность, подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью, обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание ко­торых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреб­лять.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Реше­ния, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информа­ции. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных. К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресур­сов — естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных. Личными факторами успеха реализации решения явля­ются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.