Руководитель и особенности его работы. Функции руководителей

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке дож­ны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, вы­полнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфи­ке проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществ­лять организаторскую работу, представляющую собой особый вид твор­ческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управле­ния и уровня должности роль творческого подхода увеличивается.

Работа руководителя интересна. В крупной организации ему при­ходится выполнять в течение рабочего дня самую разнообразную деятельность (до 200 видов). Он часто бывает в других городах и стра­нах, общается с самыми разными людьми подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акцио­нерами и т. п. И к каждому из них необходимо подобрать свой «клю­чик».

Эта работа предоставляет широкие возможности для развития личности, она престижна, приносит уважение окружающих (чем ру­ководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных). Наконец, она просто увлека­тельна.

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

- стратегическую, заключающуюся в постановке це­лей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной;

- экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. Руководитель направляет разработку и вне­дрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консуль­тирует подчиненных;

- административную, объединяющую целый ряд под­функций. К ним относятся контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки), ор­ганизационная (распределение среди исполнителей полномо­чий, задач, ресурсов, инструктирование), направляю­щая (координация непосредственной работы людей), кадровая (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала), стимули­рующая (убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности);

- коммуникационную. Она сводится к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефон­ные звонки, распространению информации, проведению пере­говоров, деловому представительству;

- социальную, обусловленную увеличением роли чело­века в достижении цели организации. Реализуя ее, руководи­тель создает в ней благоприятный морально-психологический климат, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей (они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функ­ций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей):

1. Руководители высшего звена (высшие руководители). К ним относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менед­жеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

Высшие руководители определяют миссию организации, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственны­ми органами и главными контрагентами.

Решаемые ими задачи чрезвычайно сложны, разноплановы. Они требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способно­стей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. В одном лице такие задатки практически не совмещаются.

В крупной организации первый руководитель единолично уже не может принимать все решения. Поэтому он переходит к управлению процессом выработки решений в составе команды, где является уже не боссом, а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Первый руководитель занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщика­ми), является его доверенным лицом и несет перед ним полную от­ветственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы фирмы в рамках, определяемых законодательством, уставом и други­ми документами, распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности, заключение и расторжение хозяйственных до­говоров, открытие счетов в банках, решение кадровых вопросов, сти­мулирование подчиненных руководителей.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предпри­ятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождают­ся от должности первым лицом или его заместителями. Они несут от­ветственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управ­ляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершен­ствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисцип­лины, санитарных норм. Им предоставлено право решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых наверху, и переда­ют эти решения низовым руководителям (начальникам цехов, участ­ков, групп, бригадирам).

3. Руководители низового звена управляют в основном технологиче­скими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправ­ленческими работниками) и несут полную ответственность за их дей­ствия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики рабо­ты, организуют и координируют труд исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных за­даний, контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, тех­нику безопасности, содействуют рационализаторству, изобретатель­ству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном по­рядке премировать подчиненных, налагать на них взыскания.

 

Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой — на развитее производства или на формирование сплоченного коллектива, заботу о людях. Считается, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутои предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в эикзе» мости от степени их выраженности (рисунок 1). Она представляет собой поле размером 9 х 9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявления.

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или макси­мальной степени выраженности той и другой направленности) авто­ры рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей.

 

Ориентация на создание и

укрепление коллектива

 

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

9

1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентации на производство

 

Рисунок 1 – «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

 

1.1 – Объединенное управление (минимум внимания людям и производству)

1.9 – Управление в духе загородного клуба (максимум внимания людям – минимум проблемам производства)

5.5 – Организационное управление (равное внимание людям и производству)

9.1 – Власть – подчинение (минимум внимания людям – максимум производству)

9.9 – Групповое управление (максимум внимания людям и производству)

 

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на решетке он занимает позицию 9.1). Обычно такой человек является профессионалом, который знает, как достичь поставленной цели, и добивается ее любой ценой. Он принимает единоличные решения, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения, навязывает подчиненным свою волю. Подобные руководители эффективны лишь при работе в критических ситуациях

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально — о производстве (1.9). Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, помогает им, охотно поощряет, стремится быть «на дружеской ноге» со всеми, предоставляет возможность высказываться и реализовывать свои идеи. В то же время он нетребователен, безразличен к реальным результатам. Не зря его действия называют управлением в духе загородного дома (где все расслабляются и за чашкой кофе в комфортных условиях пытаются между делом решать проблемы).

Третьим типом является ни на что не ориентированный руко­водитель (1.1). Он просто хочет выжить и подольше сохранить свое место. Поэтому выполняет лишь минимум своих обязанностей, не стремится к активным действиям, уклоняется от принятия само­стоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой. Все поступающие сверху указания он переадресует исполнителям, ос­таваясь в стороне. Такой руководитель является балластом для фирмы, поэтому его чаще всего увольняют или отправляют на пен­сию.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Дж. Моутон — промежуточный (5.5). Он решает проблемы на ос­нове компромисса, стремится к стабильности, избежанию крайно­стей, к тому, чтобы точно выполнить поручение, произвести хоро­шее впечатление на окружающих, но не выделяться. Поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве. Та­кой руководитель не командует, а направляет работу подчиненных путем постановки задач, инструктирования, убеждения, делегирования полномочий или стремится принимать устраивающие всех решения.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов (9.9). Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих вне­сти вклад в достижение целей организации с учетом их личных инте­ресов, помогает раскрыть способности, концентрирует внимание на проблемах, сам находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

По своей ориентированности на определенный характер дейст­вий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей испол­нительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Западные специалисты в области управления выделяют несколь­ко их разновидностей:

1) Специалисты погружены с головой в работу и решение техниче­ских проблем. Для них характерен высокий профессионализм, ува­жение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку. Но они не уделяют достаточного внимания самому руко­водству и, более того, склонны к подчинению.

2) К ним близки интеграторы, которые любят спокойную жизнь, ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому забо­тятся лишь о порядке, сглаживании противоречий и ради этого гото­вы идти на поводу у других.

3) Мастера пытаются сохранить свое положение путем действия по схеме, жесткого контроля за исполнителями, требования от них без­раздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, отказа от любого риска, от всего того, что может поколебать их положение и вскрыть некомпетентность.

4) Люди компании создают впечатление бурной деятельности и заня­тости проблемами организации, стараясь убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место в своей дея­тельности собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, ориентированы на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стре­мятся к росту своего влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. Они применяют нетрадиционные методы, рискуют, стремятся к изменениям, быстро реагирует на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип — борцы с джунглями. Эти люди стремятся к без­раздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых методов делятся на две разновидности: львов, действующих в открытую, и лис, в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они не боятся конкуренции, бросают вызов окружающим, объединяют и вовлекают в борьбу за свои интересы нужных людей, совершают внешне эффектные поступки, раздают обещания. Игроки довольствуются сиюминутными победами любой ценой. Они не умеют справиться с реальными делами и в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, понимающие нужды людей и фирмы. Они используют власть в инте­ресах других. Как правило, эти руководители имеют заранее разрабо­танный план действий и умеют его реализовывать вопреки всем пре­пятствиям.

 

Руководство и лидерство

Вспомнив детство, каждый может назвать кого-то, кто предводи­тельствовал во дворе или в классе, за кем ребята ходили, что называ­ется, табуном, беспрекословно подчиняясь любым требованиям. Та­кие «коноводы» на языке управления называются лидерами.

Лидер - лицо, ведущее за собой остальных, которые выступают по отношению к нему как последователи, а не подчиненные.

Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а увлекает, ведет за собой остальных. Те же выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Менеджеры-администраторы выполняют предписанные сверху функции. Они, прежде всего, определяют, как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организу­ют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разра­ботанными планами. Сами занимают при этом пассивную позицию.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожи­даемые коллективом, и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды. Адми­нистраторам люди подчиняться обязаны; за лидерами же следуют, потому что им доверяют.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается психо­логически, признается окружающими. Причина состоит в том, что он единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их по­требностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Специалисты выделяют два типа лидеров:

- инструментальный — в деловых отношениях;

- экспрессивный — в межличностных (обыч­но это наиболее уважаемый человек, «аксакал»).

Это, как правило, разные люди, но в любом случае больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать чет­ким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем не подкрепленных благих пожеланий. По­этому лидер может — осознанно или неосознанно — завести своих последователей в глубокий тупик. Чаще всего подобное, правда, встречается в политике.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер обычно выступает в роли эксперта по любым вопросам, может под­бодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и по­ступки.

Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не противоречили общим, не подры­вали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давлениe на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации. Поэтому в конфликтной ситуации с ним стараются договориться, предложив ему одновременно офици­альную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Если границы формального и неформального коллектива совпа­дают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности, лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом. Он до определенной степени сможет пренебрегать интересами последнего ради организаций, и люди, до­веряя ему, на это согласятся. Однако при этом официальные реше­ния приходится все же корректировать с учетом интересов коллекти­ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Специалисты в области менеджмента до сих пор не пришли к единому мнению о том, что же делает людей лидерами. Сначала предполагалось, что во всем виновата занимаемая ими руководящая должность, официальное положение в организации. Практика, одна­ко, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников подчиненные могут ни во что не ставить.

Затем появилась теория «великих людей», утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности, таким, например, как уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность. Однако это не может объяснить, например, почему стал лидером Ста­лин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечислен­ных требований.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенче­ской теории лидерства. В соответствии с ней главную роль в деле ста­новления лидера играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал вывод о существовании некоего оптимального стиля по­ведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и стиль поведения руководства явля­ются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что проявиться они могут лишь в определен­ной ситуации под воздействием формирующих ее факторов.

Так что, видимо, правильнее всего было бы предположить, что в той или иной степени правы все перечисленные концепции.

 

Понятие власти и ее основы

Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти. В данном вопросе, мы как раз и узнаем, что такое власть и какие разновидно­сти ее существуют, на чем основывается власть в организации, на­сколько она прочна в современных условиях.

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением вла­сти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно: дети подчиняются родителям, ученики — учителям, солдаты — офицерам, работники фирм, предприятий, учреждений — их владельцам или ру­ководителям и т.д.

Власть - способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влия­ние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.

По направленности власть может быть не только позитивной, со­зидающей, но и порождающей разрушительные действия. Так, руко­водитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововве­дений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать новшествам, даже если они выгодны организации.

Такая практика характеризуется как злоупотребление властью. Она проявляется в манипулировании людьми путем давления на под­чиненных, «выкручивания рук», организации интриг и т.п. Опас­ность подобных действий тем больше, чем выше концентрация вла­сти в одних руках.

В то же время нужно иметь в виду, что никогда не существовало и не может существовать реальной абсолютной власти. Ведь все мы на деле зависим от других людей и от обстоятельств (степенью такой зависимости и определяется в конечном итоге объем власти). Невоз­можность управлять одновременно всем напрямую является основ­ной причиной трудностей руководителя.

Успех руководителя, например, определяется не только его лич­ными достоинствами, а во многом и тем, как будут работать подчи­ненные. Без добросовестного исполнения ими своих обязанностей, повседневной помощи и поддержки он не значит ровным счетом ни­чего. Капризные дети часто властвуют над своими родителями, за­ставляя их исполнять все желания, хотя формально власть в семье им не принадлежит.

Умение балансировать властью предполагает знание ее источни­ков, политической структуры коллектива (т. е. соотношения интере­сов отдельных людей и их групп), взаимосвязей между сотрудника­ми, социальных ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удержива­ется власть.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная - обусловлена должностными полномочиями субъекта и изме­ряется числом лиц, которые официально обязаны выполнять его требования, или размером ресурсов, которыми он имеет право самостоятельно распоря­жаться.

То есть формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее облада­теля в структуре управления организацией. Ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий.

Например, руководитель крупной фирмы, где работают сотни тысяч человек, имеющий право подписывать миллиардные контрак­ты, обладает несравненно большей формальной властью, чем его коллега из маленькой организации. В то же время это еще не значит, что все сотрудники будут такому руководителю безоговорочно под­чиняться, а контракты — при прочих равных условиях — неукосни­тельно выполняться.

Реальная - обусловлена фактическим положением лица в организации и из­меряется количеством людей, которые готовы ему добровольно подчиняться, а также ресурсами, которыми он может распоряжаться на деле.

Реальная власть - это власть не только должности, но и авторитета. Она обусловлена местом человека как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Причем последние выступают как бы ограничителем официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике — нет. Реальная власть измеряется степенью готовности других к добровольному под­чинению, независимости человека от окружающих, и не всегда связана с должностью.

Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется пониманием смысла распоряжений, возможностью сотрудни­ков выполнить то, что от них требуют, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет стремление к ее монополизации. Это явля­ется положительным моментом, ибо чем больше власти сосредоточе­но в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреб­лений.

Власть должна опираться на прочную основу, иначе она в конце концов разрушится, а с ней и вся система управления. Это поняли давно. Не зря, например, Библия запрещает верующим выступать против начальства, какое бы плохое оно ни было. Этим оберегаются не столько конкретные лица, часто вполне заслуживающие нападки на себя, сколько незыблемость усто­ев сообщества людей (в нашем случае — фирмы). Нелишне напом­нить, что распад СССР произошел непосредственно именно в ре­зультате ослабления власти центра.

На что же опирается власть (основы власти):

1. Исторически первой ее основой бы­ло принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчине­ние возникало в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть могло повлечь неблагоприятные последствия. Это могло быть физическое насилие (его испытывали, например, рабы и крепостные крестьяне) и основанное на законе наказание за невыполнение требований должностного лица. Находясь под воздей­ствием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют вла­ствовать над собой.

Власть, основанная на страхе перед законным принуждением или его возможностью, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях.

Административная власть предполагает слепое подчинение ру­ководителю, чему способствуют деперсонификация отношений, от­чуждение человека от результатов его деятельности, узкая специа­лизация работников, потеря ими связи с конечными результатами труда, официальное дистанцирование должностей, особенно в вое­низированных учреждениях, ношение униформы, знаков отличия и т.д.

Законное принуждение основывается на официальных санкциях. Для рядовых исполнителей они носят в основном материальный ха­рактер (штрафы, лишение премий и т.п.); для руководителей большее значение имеют моральные, ставящие под угрозу их статус, авторитет.

Но на практике, особенно в современных условиях, власть, осно­ванная на санкциях, оказывает малоэффективной, что обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах зоны контроля, где человека можно поймать на «неуставном» поведении. Во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к творчеству. Это было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, такая власть в совре­менную эпоху просто непопулярна.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 70% необходимого влияния; остальное дают знания и деловые качества.

2. Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.

Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе денежных, ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо по­зволяет обладателю их властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому власть, основанная на обладании ими, является ограниченной.

Другой специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защи­ты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие ис­тинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Легко себе представить позицию обладателя шпаргалок на экзамене, когда все остальные пришли неподготовленными.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и умении. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сего­дня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Сложность ок­ружающего мира не исключает возможности того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых ре­зультатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

3. Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: тради­ция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнитель­ную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному чело­веку, здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, яв­ляется монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком вес это не имеет значения, ибо ему подчиня­ются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административ­ной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или самого его в целом. Ради возможности получить одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т. п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы безого­ворочно выполнять все его требования. Примером является власть какой-нибудь рок-звезды над своими поклонниками. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмо­циях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требо­вания соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирова­ние, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как пред­писывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разум­но и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеж­дений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Достаточно вспомнить героев Великой Отечественной — Николая Гастелло, Зою Космодемьянскую, Виктора Талалихина и многих других.

В то же время убежденность обычно очень медленно формирует­ся и зависит от многих обстоятельств, в частности, от особенностей организации, морально-психологического климата в ней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей.

По мере того как способности исполнителя сближаются со спо­собностями руководителя, возникает такая основа власти, как их со­трудничество в деле совместного решения стоящих задач и активное участие в этом процессе подчиненных. Человек, начинающий со­трудничать с другими, фактически берет на себя обязательство сооб­разовывать свое поведение в соответствии с существующими норма­ми. Он сам решает проблемы и делает это с энтузиазмом.

Прочна ли власть сегодня?

Прочность власти в современных организациях в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными причинами.

1) значительно сократился разрыв между руководителя­ми и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят руководителей во мно­гих отношениях. За руководителем остается лишь формальное пре­имущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

2) вместо прежних универсальных работников, заме­нить которых можно было в любой момент, основу организации ста­ли составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уни­кальной квалификацией. Их уход по тем или иным причинам может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно админи­стративными методами, просто невозможно.

3) переход к профессиональному комплектованию воо­руженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного об­щества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части (особенно мужского) населения.

4) мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимым от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. В ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными (делегирование полномочий, коллективное принятие решений).

 

5. Стили руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, т.е. дея­тельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В данном вопросе мы рассмотрим основные стили руководства людьми, а также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Стиль руко­водства - совокупность конкретных способов, с по­мощью которых происходит взаимодействие руководителей и под­чиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организа­ции и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей систе­мой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как по­ведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочета­ние научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использо­ваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Выделяют следующие стили руководства:

1. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наи­более распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальн