Тема 10. Разработка и принятие управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

Виды управленческих решений

Этапы выработки рационального решения

Реализация решения

 

Главным объектом организационных полномочий являются пра­во и обязанность принимать управленческие решения. Поэтому в данной теме рассказывается, что собой представляет управленче­ское решение; какими бывают проблемы, лежащие в основе реше­ний; каковы этапы разработки и принятия рационального управленческого решения.

 

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение — это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?), связана с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?).

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

- во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

- во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены — наоборот, недооценят ее опасность;

- в-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

- в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований:

1) Прежде всего речь идет о степени важности. Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) Другим признаком, отличающим одну проблему от другой, можно считать масштабность, характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) Управленческие проблемы можно различать также по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках круп­ных организаций, затрагивают интересы множества людей, что тре­бует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Однако эти результаты не всегда удается полу­чить, поскольку не все предопределяющие их факторы в равной сте­пени поддаются учету и целенаправленному воздействие, а реакции людей непредсказуемы. Но, тем не менее, неудачное решение может быть лучше никакого.

Таким образом, управленческое решение - обдуманный вывод о необходимости осуществить ка­кие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Управленческая проблема - сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, не­предвиденные обстоятельства, неправильные действия. Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возмож­ности решения.

 

Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

Так, решение о выходе на внешние рынки будет стратегическим, а о про­ведении ремонта оборудования — тактическим.

Стратегические решения обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Тактические решения конкретизируют поступающие сверху указа­ния и поэтому имеют характер предписанных.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными, затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными, касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время;

- текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств, ко вторым — об изыскании денег для очередной выплата за­работной платы.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- рекомендательные - готовятся совещательными органами — раз­ного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, фор­мально не подчиняются тем, кто их принимает;

- ориентирующие; ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные реше­ния, являющиеся как бы маяком для остальных. Их принимают в ус­ловиях неопределенности обстановки..

На прак­тике это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня при­нятия решения, сроков его действия, важности для организации.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т. п.;

- координирующие решения заключаются, например, в распреде­лении текущей работы среди исполнителей и служат для оценки ре­зультата тех или иных действий;

- регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в разного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.;

- активизирующие;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими — подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими. Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

- запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий (например, отправить поезд в соответствии с расписанием). Такие решения основываются на правилах и процедурах;

- незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и по­следовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия.

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность пре­дугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность приня­тия, однако оно страдает рядом существенных пороков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может от­сутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, го­раздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъектив­ность, связанная, прежде всего, с характером руководителя. В зависи­мости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также личной компетентностью, опытом, образованием руководите­ля, от которого зависит понимание ситуации и отдельных проблем.

- рациональное. Недостатки двух вышеперечисленных видов решений во многом преодолеваются в процессе принятия рационального решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий. Кроме того, принятие любых решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.