Психологический климат и социальные роли в коллективе

Коллективы различают между собой не только по составу, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутрен­него климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и прочими. В целом они выражают удовлетворенность каждым челове­ком, группой и своим местом в ней.

Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по зако­нам коллектива, а также внешними обстоятельствами (например, ру­ководством).

Благоприятный психологический климат повышает сплочен­ность, т. е. их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Она проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потреб­ностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, по­ниманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень спло­ченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличия внешней опасности, кото­рая сближает.

Сплоченные коллективы характеризует организованность, т.е. способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответствен­ность за преодоление трудностей.

Сплоченность коллектива и благоприятный климат в нем во мно­гом зависят от психологической и социально-психологической со­вместимости людей. Их основу составляет соответствие темперамен­тов, профессиональных и моральных качеств, общность личных це­лей, возможностей каждого содержанию деятельности, рациональное распределение трудовых обязанностей, при котором ни один не может добиться успеха за счет другого.

Психологический климат и сплоченность оказывают существен­ное влияние на психологическое состояние коллектива, которое отра­жает степень удовлетворенности его участников своим положением. На психологическое состояние влияют также престижность, харак­тер и содержание выполняемой работы, отношение к ней исполните­лей (любовь или нелюбовь), размеры вознаграждения, перспективы служебного роста.

Перечисленные обстоятельства благоприятно воздействуют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Поскольку люди и (частично) обстоятельства поддаются целенаправленному влиянию на психологический климат и состояние коллектива, то ситуацию можно изменить в лучшую сторону, например, удалив лиц, обладающих конфликтным, неуживчивым характером, улучшив условия труда, увеличив вознаграждение.

Таким образом, коллективы характеризуют:

1. Внутренний психологический климат, отражающий состояние взаимоотноше­ний между людьми.

2. Сплоченность, представляющая собой единство по важнейшим вопросам жизни.

3. Психологическое состояние, отражающее удовлетворенность членов коллек­тива своим положением.

Социальная роль - совокупность тех или иных действий, которых ожида­ют окружающие от человека или которые добровольно он берет на себя сам. Исполнение роли требует поведения в соответствии с оп­ределенным эталоном, поэтому она делает поступки людей предсказуемыми, что, понятно, чрезвычайно важно для эффек­тивного управления ими.

Тем не менее, поскольку разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли, они неодинаково ведут себя в ней.

Если поведение существенно отклоняется от стандартов и не оп­равдывает ожиданий коллектива, индивид подвергается санкциям, а если оправдывает — поощрению.

Роли в коллективе подразделяются на:

- производственные;

- межличностные.

Специалисты выделяют восемь производствен­ных ролей:

1) Координатор обладает наибольшими организаторскими способ­ностями и становится обычно в силу этого руководителем коллекти­ва независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — направлять работу тех, кто такими знаниями и опытом обладает.

2) Генератор идей — как правило, самый способный и талантливый член коллектива, ищущий пути решения стоящих перед ним про­блем. Обычно из-за пассивности, несобранности, неуверенности в себе и т. п. на практике претворить эти решения он не может и нуж­дается поэтому в помощи и поддержке других.

3) Контролер сам творчески мыслить не способен, но в силу глубо­ких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить лю­бую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

4) Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэто­му при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задача­ми коллектива.

5) Энтузиаст — самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

6) Посредник — человек, обеспечивающий всех информацией, умеющий с кем угодно договориться, уладить конфликт во внутрен­них и внешних отношениях.

7) Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

8) Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, до­вольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим.

Нужно особо подчеркнуть, что нельзя путать социальные роли и служебные функции, выполняемые лицом, занимающим ту или иную должность. Например, официальный руководитель по своей су­ти может быть не координатором, а самым обычным исполнителем. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечислен­ных ролей. Если в коллективе окажется меньше восьми членов, то кому-то придется одновременно играть две и более ролей, что неми­нуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устой­чивости небольших коллективов, которая изначально, до некоторой степени компенсируется тесной связью между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы из 5—8 человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы из 10—12 человек, в ко­торых внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звез­ды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и прочие), с которыми сотруд­ничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

 

5. Конформизм и его роль в управлении (личность и коллектив)

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. conformis — подобный, схожий), т. е. принятие людьми сущест­вующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособ­ление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.

Помимо конформистов (сознательных и соглашающихся для ви­ду), выделяются нонконформисты, внутренне согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам; негативисты, не признающие общего мнения, в том числе с ущербом для себя часто из-за духа противоречия.

В основе конформизма находится страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформности той или иной личности определяется ря­дом обстоятельств:

- во-первых, это характер внутренних отношений в коллективе. Дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим из-за боязни обидеть близких людей, чем натянутые;

- во-вторых, на конформизм влияет возможность принимать са­мостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения. Так, если человек действует по указке и под постоянным надзором, а к его мнению не прислушиваются, он скорее будет делать то, что от него требуют;

- в-третьих, конформизм зависит и от величины коллектива; наи­более силен он в малых группах, где все постоянно находятся на виду друг у друга. Здесь каждый боится показаться выскочкой, навлечь на себя всеобщее осуждение, но и сам вольно или невольно следит за другими;

- в-четвертых, на конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив, отказаться от которых ему уже трудно. Не зря от вступающих во многие организа­ции требуется приносить публичные обещания вести себя в соответ­ствии с их требованиями;

- в-пятых, наконец, степень конформизма зависит от ситуации. Если та сложна, человек часто полагается на коллектив, полагая, что последний не ошибается. Он оценивает справедливость своих пред­ставлений о мире на основе того, что они разделяются другими. Та­ким образом, согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе.

В результате конформности формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действитель­ных взглядов и поддержке общего мнения. Делается это не столько под прямым давлением, сколько из-за боязни нарушить гармонию группы. Причем поскольку никто не выражает отличных от других точек зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

Конформизм имеет немало положительных сторон:

А) прежде всего, он обеспечивает группе выживаемость в критические моменты, когда действительно необходимо единство и сплоченность всех. Поэтому новички, прежде чем будут приняты в коллектив, проходят проверку на способность к конформному поведению;

Б) конформизм избавляет от раздумий над тем, как себя вес­ти — делай то, что все — и будет полный порядок;

В) конформизм облегчает вхождение человека в коллектив. В чужой монастырь, как свидетельствует поговорка, со своим уставом не ходят. Чтобы скорее наладить отношения с новым коллективом, новичку приходится принимать его правила;

Г) наконец, конформизм придает коллективу свое «лицо», ибо все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм. Нормы — это неписаные требования, пра­вила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует выполнять работу, вести себя. Не учитывая их влияния на поведение группы, менеджер может принять ошибочное решение.