Снова о производительности и результативности

 

Концепция производительности и результативности (глава 2) в какой‑то степени объясняет причину того, почему многочисленные попытки повысить мотивацию работников, такие как семинары специалистов по мотивации, оказываются более успешными при мелких продажах, чем при крупных. Как мы уже видели, в общем и целом считается, что производительность сильно влияет на качество работы при мелких продажах. Но большинство инструментов мотивации, будь то специалисты по мотивации, премии или поощрительные выплаты. оказывают большее воздействие на производительность. чем на результативность. Иными словами, многие мотивационные средства более подходят для интенсификации труда работника, чем для повышения его умения. Повысив продавцу зарплату в два раза или вызвав энтузиазм, можно побудить его работать интенсивнее. Можно заставить продавца проводить больше встреч в единицу времени или увеличить его рабочий день и таким образом повысить производительность. Но можем ли мы с помощью денег заставить человека работать более умело и искусно? Можно ли – в принципе – мотивировать человека работать более эффективно? Ответить на этот вопрос совсем не просто. Умелый специалист по мотивации может вызвать у продавцов такой энтузиазм. что они станут работать очень интенсивно, как никогда ранее не работали. Но энтузиазм такого рода не может автоматически трансформироваться в умелую работу.

 

Теории мотивации

 

Упрощенный взгляд на мотивацию, основанный на модели «работать больше – работать умнее», создает такой инструмент управления, который хорошо действует в мелких продажах. но мало улучшает или вовсе не улучшает качество работы в больших продажах. К счастью, не всегда так. Имеются и такие инструменты и технологии мотивации, которые позволяют менеджеру повышать качество работы продавцов при проведении крупных сделок. К сожалению, эти методы трудны для восприятия, по сравнению с упрощенными мотивационными технологиями из типового набора, с которыми большинство менеджеров знакомятся на тренингах по продажам. Чтобы понять механизм мотивационного воздействия на продавцов в крупных продажах, необходимо обратиться к теории мотивации и проследить за ее изменениями в последние годы.

Сегодня теория мотивации весьма изощренна. сложна, а иногда и противоречива. Возможно, именно из‑за сложности – исследования в области теории мотивации, проводившиеся на протяжении последних двадцати лет. малоизвестны в среде бизнесменов.

Ситуация такая: до тех пор пока вы хотя бы бегло не ознакомитесь с современной теорией мотивации, не надо надеяться на понимание проблематики, связанной с мотивацией продавцов. занятых в крупных продажах. Следовательно: прежде чем обращаться к практическим технологиям, необходимо совершить краткий экскурс в теорию мотивации. Поскольку почти в каждой книге по управлению приводятся эссе ранних работ Маслоу и Герцберга. мы не останавливаемся на них в нашей работе. Тем не менее есть один теоретик старшего поколения. Дэвид МакКлеланд. труды которого заслуживают большего внимания, чем им обычно уделяется.

Теория потребности успеха

Работа МакКлеланда о потребности успеха, написанная в конце 1950‑х годов, содержит несколько интересных положений по управлению продажами. К сожалению, как и многие другие теоретики мотивации. МакКлеланд не устоял перед соблазном добавить в текст определенную толику маловразумительных профессиональных выражений, усложняющих понимание в общем и целом очевидных вещей. Для описания потребности успеха он употребил термин «N‑Ach» (аббревиатура английского словосочетания «Need for achievement» – «Потребность успеха». – Прим. переводчика). Согласно этой теории, человек с высокой степенью N‑Ach – это индивид, обладающий большим стремлением к достижению успеха, а человек с низкой степенью N‑Ach – это индивид, не стремящийся к достижению успеха. МакКлеланд предсказал, что индивиды с высокой потребностью успеха будут стремиться к работе в сфере продаж и что все они будут отличаться вполне распознаваемыми качествами. Они демонстрируют характерные формы поведения и имеют схожие взгляды на образ жизни.

Индивиды с высокой потребностью успеха предпочитают задачи умеренной сложности

Очень легкие задачи утомляют людей с высокой степенью N‑Ach. так как легкие задачи не бросают им должного вызова. Тот факт, что индивиды с высокой потребностью успеха устают при решении недостаточно сложных для них задач, едва ли можно считать открытием. Многие менеджеры могли бы высказать такое суждение и без научных изысканий. Более того, почти все менеджеры считают, что индивиды с высокой потребностью успеха любят преодолевать трудности и что чем труднее задача, поставленная перед ними, тем больше она им нравится. Вот здесь менеджеры ошибаются. МакКлеланд показал. что продавцы с высокой степенью N‑Ach любят не трудности вообще. – им нравятся умеренные трудности. А индивиды с низкой потребностью успеха менее склонны заниматься задачами умеренной трудности. МакКлеланд провел простой эксперимент, чтобы проиллюстрировать свою идею. От этого опыта мы получили большое удовольствие, и поскольку каждый желающий может проделать этот опыт, мы опишем один вариант.

Мы проводили этот опыт несколько лет назад вместе с Лай‑омом Горманом из Ирландского института управления. И то ли благодаря самому эксперименту, то ли из‑за ирландского виски, который мы выпили для большей точности наблюдений. но этот опыт всем запомнился. Для проведения опыта возьмите доску‑мишень и дротики. Попросите продавцов входить в комнату по одному. Каждому продавцу выдайте по три дротика. Скажите им. что дистанцию для метания дротиков они могут выбирать сами. Их задача – попасть дротиком как можно ближе к центру яблочка мишени. Ситуация самостоятельного выбора дистанции для броска у большинства продавцов вызвала замешательство. Некоторые из испытуемых заняли позицию в паре футов от мишени, другие отошли подальше. Один из продавцов подошел к мишени вплотную и воткнул дротики, словно чертежные кнопки. Другой отошел от мишени на 50 футов и бросал дротики с большой силой, сопровождая каждый бросок восклицанием, что правда не прибавило ему меткости.

Так идея МакКлеланда об отношении индивида к трудностям была прекрасно продемонстрирована. Продавцы с высокой степенью N‑Ach. показавшие лучшие результаты испытаний. стремились занять позицию на умеренном расстоянии от мишени. Если их дротики попадали в цель, они отступали на некоторое расстояние назад. Если дротики не попадали в мишень, они подходили ближе. Продавцы с низкой потребностью успеха или занимали позицию вплотную к мишени (почти как тот «находчивый» индивид, что втыкал дротики в мишень, словно кнопки), или отходили от мишени очень далеко. как тот продавец, что метал дротики сильно, но неточно. Вы спросите: «Какое отношение этот эксперимент имеет к мотивации продавцов?» Самое прямое. Как объяснил Лайом озадаченным продавцам, помогавшим нам в проведении опыта. мотивация становится очевидней при ее реальном проявлении. А мы на данный момент отметим только тот факт, что люди с высокой потребностью успеха при возможности выбора предпочитают задачи умеренной трудности.

Индивиды с высокой потребностью успеха ставят перед собой реалистические цели

Ориентированные в своих предпочтениях на задачи умеренной трудности, индивиды с высокой потребностью успеха склонны ставить перед собой реалистические цели, то есть цели, соответствующие их способностям и умениям. Им и в голову не приходит мечтать, например, однажды занять пост исполнительного директора. Вместо этого они предпочитают думать о том. каким образом преуспеть в управлении продажами в ближайшие три года. Они не ставят перед собой задачи за один год удвоить объем своих продаж, а планируют увеличить их относительно предыдущего отчетного периода – на реальные 15 процентов. Постановка задач, или. применительно к продажам, определение объемов продаж, в принципе, легче осуществляется в мелких продажах. Одна из трудностей крупных продаж состоит в том. что этот бизнес не похож на постоянный поток, последнее типично для мелких продаж. Реалистическая постановка целей в крупных продажах требует очень точного подхода, и продавцы с высокой потребностью успеха могут нуждаться в помощи менеджеров, особенно если они новички в крупных продажах.

Индивиды с высокой потребностью успеха ищут и используют обратную связь

МакКлеланд обнаружил, что индивиды с высокой потребностью успеха устанавливают обратную связь и используют ее для улучшения качества своей работы. Он предположил, что работы, выполнение которых сопровождается установлением многочисленных обратных связей или которые имеют осязаемые – поддающиеся учету – результаты. – предпочтительнее для индивидов с высокой потребностью успеха. МакКлеланд поставил профессию продавца во главу разработанного им иерархического списка привлекательных профессий. По его мнению, работа продавца идеально подходит для индивида с высокой потребностью успеха. В этой сфере деятельности – результаты труда легко поддаются учету, образуется множество обратных связей (от покупателей, от результатов продаж), а постановка задач поощряется множеством систем управления продажами.

К сожалению. МакКлеланд работал во времена, когда никто еще всерьез не задумывался о различиях между мелкими и крупными продажами. Что касается мелких продаж, то в этой области он безусловно прав. Здесь обратная связь органически вытекает из результатов работы продавца. Но как быть в сфере крупных продаж? Нелегко судить о качестве своей работе. глядя на недельный отчет об объемах продаж. В крупных продажах бывают длительные периоды, когда продавцам не хватает информации о ходе торговых сделок и нет постоянной обратной связи от потребителей. И если верить Мак‑Клеланду. при отсутствии обратной связи о качестве работы у продавцов с высокой степенью потребности успеха легко развивается демотивация. В такие периоды требуется немедленное вмешательство менеджеров по продажам. Чтобы сохранить мотивацию у работников, руководители должны найти другие способы определения качества работы продавцов и другие способы установления обратной связи. Сами менеджеры в данной ситуации могут заменить покупателей или результаты продаж, сами методы могут стать источником важного компонента мотивации продавцов.

Индивиды с высокой потребностью успеха берут на себя личную ответственность за успех дела

По МакКлеланду, одной из причин прихода в продажи людей с высокой потребностью успеха является обретение индивидом возможности брать на себя ответственность за качество своей работы. Таким людям нравится контролировать самих себя, и если они побеждают, то рассчитывают на вознаграждение. а если терпят фиаско, то с готовностью принимают ответственность на себя. Поэтому люди с высокой степенью N‑Ach лучше проявляют себя, работая индивидуально, чем в команде.

Мы снова обнаруживаем разницу между мелкими и крупными продажами – теперь с точки зрения потребности успеха. В мелких продажах продавцы чаще всего работают в одиночку. Соответственно – в крупных продажах работа проходит в команде. В мелких продажах продавцу легко сравнить результаты своего труда с работой своих коллег и в случае успеха сказать себе: именно я победил в этом бизнесе. В крупных продажах продавцам значительно сложнее выявить связь своих индивидуальных усилий с конечными результатами.

Заключение о теории потребности успеха

Какие уроки можно извлечь из теории МакКлеланда о роли потребности успеха? Можно сделать два важных вывода.

Во‑первых, с помощью теории МакКлеланда в организации можно создавать «климат достижения успеха», формирующий набор таких условий, которые пробуждают или высвобождают в индивиде потребность достижения успеха. Так утверждается среда, в которой индивиды с высокой потребностью успеха будут преуспевать в удовлетворении своих потребностей успеха, а прочие индивиды могут вдохновиться примером коллег и пытаться следовать этому примеру, используя плодотворные формы поведения.

А менеджеру достанется своя работа.

– Он будет ставить задачи умеренной трудности, понимая, что его сотрудники реально оценят брошенный менеджером вызов и. в частности, не будут считать эти задачи слишком сложными, чреватыми высокой вероятностью провала.

– Он может помогать продавцам ставить перед собой реалистические цели таким образом, чтобы ожидания продавцов по объему продаж или срокам совершения сделок были достижимыми.

– Он должен обеспечивать персонал обратной связью, чтобы люди постоянно знали оценку своей деятельности. Эта связь может иметь разные формы.

Например, менеджер может содействовать своим сотрудникам в разработке четкой стратегии сделок – с тем. чтобы прогресс в работе продавцов воспринимался ими в тесной связи со стратегическим планом. Такой подход обеспечивает не только обратную связь, он может быть ценным упражнением в постановке реалистических задач. Еще одной важной формой обратной связи служат выезды с продавцами на встречи с клиентами и обучение сотрудников навыкам продаж.

Мы и члены нашей научной бригады встречались с тысячами продавцов и наблюдали их навыки продаж в практической работе, когда собирали материалы для книги «Заключение крупных торговых сделок». Во время исследовательской работы мы неоднократно убеждались в том. что в крупных продажах успешные продавцы проявляли к нам большой интерес и желание, чтобы мы участвовали в их рабочих поездках. Многие с сожалением говорили о том. что менеджеры выезжают вместе с ними на встречи не так часто, как бы этого хотелось продавцам, и что продавцы не получают достаточной информации о качестве своей работы. То есть – у продавцов часто нет должной обратной связи. Люди с высокой потребностью успеха приветствуют обратную связь, и хороший менеджер обязан обеспечить ее своим работникам.

Еще раз об особенностях крупных продаж

Второй урок, который следует из трудов МакКлеланда. состоит в том. что между мелкими и крупными продажами существуют большие различия. В свете теории мотивации, мелкие продажи обеспечивают условия достижения успеха работникам с высокой степенью N‑Ach. без существенной помощи со стороны менеджеров по продажам. Как указывал МакКле‑ланд, люди с высокой степенью N‑Ach получают удовлетворение от работы в продажах потому, что эта работа дает им множество обратных связей о качестве работы и награждает персональной ответственностью за свой успех. Это утверждение. несомненно, верно для мелких продаж, однако далеко не всегда верно при крупных продажах. В мелких продажах работа сама по себе может создавать благоприятные условия для достижения высоких результатов. Здесь индивид с высокой степенью N‑Ach может получать удовлетворение и успешно действовать без какого‑либо вмешательства со стороны руководства по управлению продажами. Иными словами: работа мотивирует даже в отсутствие управления. Но это положение не распространяется на крупные продажи. Крупные продажи не содержат в себе внутренней мотивации. В этой области продаж часто недостает обратной связи, здесь на всех уровнях деятельности сложнее формулировать реалистические задачи, а работнику труднее ощущать полноту своей личной ответственности как за успехи, так и за неудачи. В таких условиях именно менеджеры по продажам становятся тем критическим звеном, которое обеспечивает мотивацию.

Со времени классических теорий Маслоу. Герцберга и Мак‑Клеланда появилось множество научных работ по мотивации, которые пока не нашли отражения в книгах по управлению продажами. Рискуя чрезмерно упростить очень сложную проблему исследования, мы все же попытаемся сгруппировать современные теории мотивации в четыре типа (рис. 7.1).

 

ТЕОРИЯ	СОДЕРЖАНИЕ
Теория потребностей	Мотивация есть результат проявления внутренних факторов (таких как потребность в самоуважении), которые активизируют, направляют или ограничивают формы поведения индивида.
Теория сп pane; Vi и пости	Мотивация порождается стремлением добиться честного и справедливого отношения по сравнению с другими индивидами.
Теория ожиданий	Мотивация обусловливается гремя условиями:– Вероятность: вера в возможность осуществления;– Реагирование: уверенность в получении вознаграждения; –Адекватность:  значимость вознаграждения для реципиента.
Теория атрибуции	Мотивация вызывается стремлением индивида понять причины своих успехов и неудач
Рис. 7.1. Теории мотивации.

Теория потребностей

Теория потребностей пытается объяснить ypoDini мотиоа ции. исследуя внутренние факторы, которые обусловливают активизацию, направленность и ограничение форм поведения индивида. Большинство классических работ по теории мотивации, таких как работы Маслоу. Герцберга и МакКле‑ланда. строятся на основе теории потребностей.

Если оценивать вклад того или иного теоретика по объему, который его работы занимают в учебниках, или по количеству учебных часов в тренингах по управлению, то наиболее подходящими кандидатурами на первенство в теории потребностей были бы Маслоу и Герцберг. Однако выше было показано, что для менеджеров по продаже наиболее полезными и практичными являются работы МакКлеланда.

Теория справедливости

В то время как теория потребностей исходит из того, что поведение индивида обусловлено внутренними потребностями и побуждениями, теория справедливости считает, что поведение человека определяется стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Она концентрируется на мотивации, возникающей в результате определения индивидом своей социальной роли и сравнения индивидуальной роли с социальной ролью других людей. Теория справедливости различает два критерия, с помощью которых люди сравнивают себя друг с другом, а именно: критерий вклада и критерий результата. К результатам относятся такие элементы бытия как оплата труда, престиж, дополнительные льготы и привилегии. К вкладу – усилия индивида для получения результата, т.е. отработанные рабочие часы, уровень квалификации, уровень интенсивности труда.

Теория справедливости полагает, что люди чувствуют себя несчастными, когда, сравнивая себя с другими, обнаруживают. что их вклад оценен неадекватно, т.е. несправедливо. Так. недавно некоторые авиакомпании ввели новый порядок расчетов, по которому вновь поступающие работники получают за один и тот же труд (вклад) меньшую плату (результат), чем «старики». Теория справедливости утверждает, что подобные ситуации и порождают проблему мотивации. Более того, в то время как руководство авиакомпании уповает на краткосрочность демотивационного эффекта, который якобы пропадет по мере привыкания работников к новой системе зарплаты, теория справедливости утверждает, что этого не произойдет и что последствия допущенной несправедливости будут иметь долговременное разрушительное воздействие на мотивацию персонала компании.

В управлении большими продажами теория справедливости высвечивает несколько вопросов, самым важным из которых является мощное мотивационное воздействие осознанной справедливости. Это относится не только к самим справедливым решениям. Это одинаково важно для всего процесса мотивации, который в этом случае воспринимается как справедливый.

Теория ожидания

Поскольку теория ожидания шире теорий потребностей и справедливости, ее труднее обобщить. Эта теория существует в нескольких вариантах, наиболее известными из которых являются теории Врома. Портера и Лолера. На простом языке теория ожидания утверждает: люди тогда заинтересованно относятся к работе, когда знают, что они получат за работу то вознаграждение, на которое и рассчитывают. Во многих версиях теории ожидания утверждается, что мотивация – это совокупность трех видов ожиданий индивида.

Вероятность события, его предвкушение

Имеется в виду вера индивида в то. что его усилия принесут желаемый результат или воплощение. Например. продавец работает в расчете на то. что усилия, затраченные на планирование встреч для продаж, приведут к увеличению объема продаж. Само ожидание продавца мотивирует его на планирование встреч. Но если продавец от усилий по планированию не ждет положительных результатов, у него не возникнет мотивации относиться к планированию встреч серьезно.

Ожидание вознаграждения

Имеется в виду вера индивида в то. что достигнутый желаемый результат или действие будут вознаграждены. Продолжая приведенный выше пример, заметим, что продавец. планирующий встречи для продаж в надежде увеличить их объем, полагает, что больший объем продаж станет инструментом увеличения его дохода, повышения статуса или большего вознаграждения. Проблемы с мотивацией возникают там. где связь между качеством работы и вознаграждением становится неочевидной. Например, если компенсационная система становится настолько сложной, что продавец теряет представление о взаимозависимости между объемом продаж и заработной платой, такая компенсационная система перестает быть для продавца стимулятором, мотиватором.

Адекватность вознаграждения ожиданиям

Имеется в виду осознание индивидом адекватности вознаграждения его ожиданиям. Чтобы вознаграждение обладало мотивирующей силой, оно должно восприниматься как достаточное. Возвращаясь к нашему примеру, мы можем представить менеджера в роли организатора торгового соревнования, призом в котором выставляется ящик виски. Но для непьющих продавцов – участников соревнования этот приз не будет казаться достаточным

и. следовательно, едва ли пробудит у них должную мотивацию. Соревнование за такой приз для таких индивидов не станет стимулирующей силой.

Согласно теории ожидания, в управлении продажами – успешный план мотивации продавцов должен включать три упомянутых компонента: вера в возможность вознаграждения. вера в получение вознаграждения и достаточная значимость вознаграждения для индивида. Таким образом: чтобы успешно мотивировать сотрудников на разработку плана стратегии продаж для каждой из ключевых сделок, продавцы должны осознавать наличие всех трех компонентов ожидания.

.Обещание вознаграждения, То есть работники уверены в том. что их стратегическое планирование нацелено на увеличение объемов продаж.

Вероятность вознаграждения. То есть работники ясно представляют взаимосвязь между объемом продаж и мерой вознаграждения.

Адекватность вознаграждения ожиданиям. То есть работники считают, что игра стоит свеч.

Если какой‑либо из этих компонентов отсутствует, усилия менеджеров по мотивации сотрудников едва ли будут успешными.

Теория атрибуции

Четвертый тип теорий мотивации – теория атрибуции, которая предлагает несколько интересных идей, касающихся преодоления трудностей мотивации в крупных продажах. Теория атрибуции, как все теории мотивации, исходит из общего постулата: люди вдохновляются желанием получить максимальное вознаграждение. Однако эта теория добавляет к решению проблемы мотивации новый подход. Теория атрибуции утверждает, что люди заражаются мотивацией, чтобы понять, почему они в одних ситуациях добиваются успеха, а в других – терпят неудачу. Мы включили эту теорию в нашу книгу потому, что она используется некоторыми исследователями проблемы мотивации для объяснения интересного феномена: почему работников легче вдохновить на увеличение интенсивности продаж, чем на повышение умения продавать. Рассмотрим эту проблему на примере трех мотивационных мер. позволяющих понять различия между увеличением интенсивности и повышением умения.

Упорство и настойчивость

Здесь мы оперируем фактором увеличения рабочего времени. Так. люди с высокой мотивацией на успех при неудаче не падают духом, а продолжают бороться за достижение поставленной цели. Чтобы повысить шансы на успех, многие стремятся изменить уровень своего упорства и настойчивости. Они убеждают себя: «Я не должен падать духом. Возможно, если я продержусь, то добьюсь успеха». Упорство становится стратегической линией поведения – чтобы осознанную неудачу обратить в успех. Разумеется, на проявление упорства и настойчивости можно повлиять методами управления и системой вознаграждений. Менеджер может мотивировать своих работников быть более упорными и настойчивыми.

Интенсивность

Имеется в виду энергичная, быстрая или более интенсивная работа сотрудника. Мотивированный индивид работает более энергично, чем менее мотивированный. Изменение интенсивности труда – обычная практика, к которой люди прибегают, чтобы добиться успеха. «Я повышаю свои шансы на успех, работая интенсивнее». – думают мотивированные люди, пытаясь понять, почему их усилия не приносят желаемого результата. «Я буду делать больше предложений и совершать визитов. И постараюсь назначать больше деловых встреч». – повторяют они еще и еще раз. Система поощрений может повлиять и влияет на интенсивность усилий индивида. Тем не менее. возвращаясь к связи между интенсивностью продаж и успехом, напомним: изменение интенсивности труда лучшие результаты приносит продавцу, работающему в сфере мелких продаж, чем его коллеге, работающему в сфере крупных продаж.

Выбор

Имеется в виду, что мотивации работника способствует возможность выбора приемов и способов работы. В стремлении найти ключ к успеху люди часто меняют приемы своих действий. Так. работник, который говорит: *Я попробую другой подход к этому покупателю», использует метод выбора как способ осознания причин успеха или неуспеха. На применение приема выбора воздействует управление или система поощрения, поэтому можно утверждать, что приемы выбора труднее поддаются изменению, чем упорство и интенсивность. Это происходит по той причине, что изменение упорства и интенсивности не влечет за собой чего‑либо нового. Меняя степень упорства и настойчивости, индивид продолжает совершать те же операции, что и ранее, только выполняет их более продолжительное время и наперекор неудачам. Изменение интенсивности означает, что индивид делает то же самое, но энергичнее и быстрее. Применение приема выбора означает, что работник использует что‑то новое или отличное от прежнего. Изменение способа действий связано с неизвестностью, поэтому рассчитывать на успех здесь труднее. В практике продаж фактором, ограничивающим применение приема выбора. является очевидное обстоятельство: многие продавцы не знают, какому способу работы отдать предпочтение. Сталкиваясь с низкой эффективностью уже использованных навыков продаж, они не знают, что бы следовало сделать иначе.

Вернемся к случаю с Томом и Джеком. Они пригласили специалиста по мотивации. Специалист, как нам известно, успешно мотивировал продавцов мелких продаж. Как ему это удалось? Он сделал продавцам динамическое «вливание*, которое резко повысило их энтузиазм. С позиций интенсивности, упорства и выбора этот вновь обретенный энтузиазм легко объясняет причины успеха. Энтузиазм изменяет уровень упорства и настойчивости, и действительно энергичные люди продолжают упорно стремиться к достижению поставленной цели и не поддаются разочарованию при неудаче. Кроме того, энтузиазм способен резко повысить интенсивность трудовых усилий. Продавец, полный энтузиазма, работает энергичнее. Он проводит больше встреч, звонит большему числу покупателей из разряда сомневающихся и предполагаемых клиентов. Но как же прилив энтузиазма повлияет на третью составляющую мотивации – на выбор? Здесь у специалиста по мотивации было гораздо меньше шансов на успех, так как выбор гораздо труднее изменить. Зато в мелких продажах, где существует прямая связь между уровнем активности и вероятностью успеха продаж. – повышением упорства и интенсивности усилий поднять активность продавцов вполне реально. А это. как в случае с Томом, ведет к лучшим результатам продаж.

Теперь вернемся к проблеме невыразительного воздействия того же самого оратора на продавцов, работающих в сфере крупных продаж. В чем здесь интрига? В крупных продажах упорство и интенсивность не оказывают большого воздействия на конечный результат. Здесь во главе угла стоит не интенсивный труд, а умелый. Энтузиазм сам по себе не в состоянии сильно повлиять на выбор как компонент мотивации. Чтобы успешнее заключить сделку по продаже бассейна, энтузиазма с его интенсивностью продавцам недостаточно. Тут необходимо иное. Продавцы должны были применить новые навыки и спланировать новые стратегии. Они должны были знать, что надо делать иначе и как поступать, чтобы выбор, как элемент мотивации, начал себя проявлять. Это очень трудная проблема. Такую проблему невозможно решить за время трехчасового семинара. Вне всякого сомнения, здесь оратор потерпел фиаско.

 

Слов много – смысла мало

 

Из краткого обзора вы можете сделать вывод о том. что в сложных терминах теории мотивации типа «адекватность» и «реагирование* мало практического смысла. Если и вы так же относитесь к сложным теоретическим номинациям, то вы – в хорошей компании. Интересный и думающий специалист по управлению Чарлз Хенди в своей книге «Понимание организаций» (Penguin Books. 1981) писал: «Прочитав достаточно много литературы по теориям мотивации, читатель, возможно, ощутил, как это случилось и со мной, чувство разочарования от большинства из прочитанного».

В процессе подготовки нашей книги мы разделяли некоторые разочарования Хенди. Нам пришлось просеять тысячи слов, чтобы найти несколько практических советов по мотивации продавцов. Иногда, а особенно в дни просмотра десятков скучных специальных технических документов, у нас возникало желание вообще прекратить заниматься проблемой мотивации. Теоретики мотивации наверняка заметили бы: «Им не хватило веры в возможность осуществления задуманного. уверенности в получении вознаграждения и надежды на адекватность вознаграждения их ожиданиям». В литературе есть все же и жемчужины мысли, но они упрятаны глубоко в недра исследований теории мотивации. Несмотря на все словесные нагромождения, чрезмерную усложненность в формулировании очевидных вещей, некоторые теоретические положения можно назвать глубокими и относящимися к управлению стратегическими продажами.

 

Три больших вопроса

 

Есть менеджеры по продажам, которые отчетливо сознают важность своей роли в мотивации сотрудников. Тем не менее, судя по нашему опыту, менеджеры часто чувствуют себя некомфортно. когда дело доходит до конкретной процедуры мотивации (как говорится, когда беремся «за болты и гайки»). На всех тренингах‑семинарах с менеджерами можно с уверенностью предсказать, что кто‑то из слушателей обязательно задаст вопрос о мотивации. Задаст обязательно – несмотря на то. что семинар посвящается совсем другой теме. Некоторые вопросы теории и практики мотивации повторяются снова и снова. В нашей практике три вопроса задавались так часто, что мы назвали их «большими вопросами». Вот эти. обобщенные из различных вариаций на одну и ту же тему, вопросы: «Какие цели должен ставить менеджер при мотивировании своих работников?»: «Какова роль денег и других стимуляторов в мотивации продавцов на лучшее качество продаж?»: «Какие инструменты мотивации можно использовать при стимулировании продавцов, занятых сложными или стратегическими сделками?»

Как помогали нам теории мотивации отвечать на практические вопросы, подобные перечисленным? Рассмотрим каждый вопрос в отдельности и определим, ведут ли современные теории мотивации в глубь этих важных и непростых проблем.

Постановка целей

Среди менеджеров по продажам бытует мнение: чем выше поставленная цель, тем лучше результат работы продавцов. При этом имеется множество хорошо документированных примеров, призванных подтвердить этот тезис. Вот один из типичных примеров. В компании по производству термопластика был принят на службу новый менеджер по продажам. которому предстояло руководить работой 20 продавцов. До его назначения месячный план по продажам составлял 25 ООО долларов. Новый менеджер пришел из стана конкурента. отличавшегося большой агрессивностью, и заявил, что запланированные компанией объемы продаж недостаточны. «Первое, что я сделал. – сказал он нам. – это увеличил план продаж в два раза и довел его до 50 ООО долларов в месяц. Результат: в течение трех месяцев бизнес вырос на 30 процентов». Многие другие менеджеры по продажам описывали подобные случаи драматического роста продаж на основе резкого пересмотра плановых цифр на повышение. Например, глава небольшой компании по производству программируемых устройств дистанционного управления рассказал нам. что в течение последнего года он каждый квартал увеличивал план продаж на 15 процентов (что эквивалентно годовому росту на 75 процентов). И всякий раз персонал перевыполнял поставленное задание. «Единственное, что меня огорчает. – сказал он нам. – так это то. что я не попросил продавцов увеличить эту цифру в два раза».

Истории, подобные этим, звучат убедительно. Но можно ли им доверять? Увеличили бы работники объем продаж на 30 процентов. если бы глава электронной компании запланировал увеличение продаж не на 15%. а вдвое больше? Наш опыт свидетельствует о том. что с зависимостью между целями и качеством работы надо обращаться очень осторожно.

В первом отмеченном нами случае плановые цели были удвоены, и это действительно привело к увеличению объема продаж на 30 процентов. При внимательном изучении ситуации оказалось, что менеджер не только повысил цель, но и ввел новые инструменты продуктивности в продажах – телемаркетинг и расширение рекламы. Поэтому не было возможности установить, какая часть из 30 процентов прироста приходилась на удвоение плановых цифр объема продаж. Затем мы внимательнее изучили второй случай. Здесь цели увеличивались ежеквартально на 15 процентов и – соответственно возрастал объем продаж. Повышение целей деятельности в этом варианте показалось нам удачным способом увеличения объема продаж. Удачным, потому что во втором варианте не было значительных изменений – в рекламе, в мерах по поддержке продаж, в ценовой политике и во всех других факторах. влияющих на увеличение продаж. В этом примере отчетливо наблюдалась именно связь между повышением плановой цели и ростом объема продаж. Мы – люди любознательные, поэтому поинтересовались делами и у конкурента. Обнаружилось. что у него тоже отмечался необычайный скачок в бизнесе. Что же происходило? Быстро расширялся сам рынок программируемых устройств. Значит: и во втором случае не имело смысла относить рост объема продаж на счет пересмотренных (или не пересмотренных) целей в части объема продаж. Нам снова не удалось выявить прямую связь между выдвигаемыми целями и объемом продаж.

Несмотря на то. что в результате изучения десятков случаев. подобных описанным примерам, мы не нашли неопровержимых подтверждений зависимости между целями и продажами. это не значит, что такой зависимости не существует. Согласно теории мотивации, если такая связь существует, то она чаще всего обусловлена определенными условиями. Остановимся более подробно на некоторых из этих условий.

Продажи мелкие и простые

Мы уже выяснили, что интенсификация труда продавцов чаще приносит положительный результат в условиях мелких продаж, чем в сфере крупных и сложных сделок. Соответственно: пересмотр целей на увеличение (реально достижимое увеличение) может побудить работников. занятых в мелких продажах, трудиться интенсивнее. Но согласно той же теории ожиданий – даже в мелких продажах продавцы должны ясно осознавать связь между усилиями и результатами. Без такого понимания возвышение целей не будет мотивировать продавцов н