Инструменты мотивации в больших продажах

 

Какими мотивационными инструментами располагает менеджер в больших продажах? Мы уже видели, что такие инструменты мотивации, как специально приглашенные специалисты по мотивации, денежные вознаграждения, и им подобные средства стимулирования эффективно срабатывают в мелких продажах, но не в крупных. Заказы, возможно, самые сильные мотиваторы из всех других, но в крупных продажах заказы поступают нерегулярно, на них трудно рассчитывать как на повседневный мотив. Что остается делать менеджеру? Некоторые из инструментов, которые мы обсуждали ранее (см. главы 5 и 6). обладают также и мотивационным свойством. Рассмотрим эти инструменты именно в мотивационном ключе, а не с позиции обучения сотрудников через наставничество. Теория мотивации указывает несколько причин. затрудняющих проблему мотивации продавцов в стратегических продажах. Одна из таких причин – сложность постановки задачи. Теория потребности успеха делает акцент на постановке реалистичных целей. В мелких продажах делать это относительно легко. Цели могут быть очень специфичными. просчитанными и реально достижимыми. Например: цель недели может воплощаться в шести типичных мелких продажах на общую сумму 8000 долларов. Более того, эта задача легко корректируется в ту или иную сторону, в зависимости от конъюнктуры. Если продавцы просто справляются с такой задачей, будущие цели можно расширить, например, до семи продаж или до продаж на общую сумму 10 ООО долларов. В больших продажах точная постановка задачи значительно сложнее. Здесь бывают ситуации, когда рост заказов, к тому же достаточно неопределенный, может потребовать целого года усилий коллектива. Какие задачи в этих условиях могут иметь мотивацию? Мы видели, что просто постановка задач производительности (например – провести по 14 встреч в неделю) может стать контрпродуктивной. Очевидно, что в крупных продажах должны использоваться особые методы постановки задач. Еще одну проблему крупных продаж выделяет теория ожиданий. Мы отмечали, что в крупных продажах продавцам сложнее устанавливать связь между качеством своей работы и достигнутыми результатами. Встреча, организованная и блестяще проведенная сегодня, может не приносить видимых результатов на протяжении месяцев. Как в таких условиях продавцам улавливать связь между качеством работы и результатами?

В мелких продажах результаты встреч по продажам очевидны: сделка состоялась или не состоялась (рис. 7.2). Успешными считаются встречи, за которыми последовали заказы, а неуспешными – те. которые не привели к сделке с клиентом. Легко оценить успешность и неспешность. когда продажа совершается или не совершается при одной встрече продавца и клиента, а между встречей и сделкой нет периода ожидания результата. Регулярность и простота, с какой продавцы получают заказы, показывают и качество работы при встречах, и результаты. Все зримо, то есть существует прямая мотивирующая связь. Такой «быстродействующий» порядок невозможен в крупных продажах, где примерно 5 процентов встреч приводят к однозначным результатам – к заказам или отказам от сделки. Большинство встреч в больших продажах заканчивается или предварительным согласием (Продвижение), или предложением продолжить переговоры (Продолжение). При

 

Рис. 7.2. Результаты встреч для совершения продаж.

Продвижении сделка начинает продвигаться вперед и переходить в практическую плоскость. А Продолжение переговоров означает всего лишь обсуждение сделки между продавцом и возможным клиентом, но это обсуждение – без каких‑либо предварительных соглашений.

На первый взгляд, продвижение или согласие на продолжение переговоров не имеют прямого отношения к мотивации.

Сначала мы выдвинули идею поиска такого технического средства, с помощью которого можно было бы исследовать модели результативности в продажах. Мы практически не видели места для менеджеров по продажам и даже не предполагали найти здесь какие‑нибудь мотивационные возможности.

Поэтому во время тренингов с менеджерами по продажам мы упоминали об этой идее лишь в негативном контексте. Однако нас удивило, что эта идея пользовалась симпатией многих менеджеров, с которыми мы работали. Месяцы спустя после наших встреч менеджеры звонили, чтобы рассказать нам о том. что концепция «Заказ–Продвижение–Продолжение– Отказ» оказалась для них самой успешной из дюжины программ по мотивации, которые мы предлагали на семинарах. Теперь уже мы должны были спросить себя, каковы были причины такого феномена.

Из бесед с менеджерами по продажам мы узнали, что многие работники действительно испытывали затруднения при постановке задач. Помогая сотрудникам в планировании вариантов на Продвижение, менеджеры содействовали и в постановке задач на встречи. Более того, когда люди добивались успеха в достижении запланированного Продвижения (т.е. выходили на очередной этап оформления сделки: договаривались о встрече на месте установки оборудования для прогона оценочного теста, а то и для обсуждении вопроса о ценах), тогда продавцы начинали чувствовать прямую связь между встречей и достигнутыми результатами. Таким образом, используя концепцию Продвижения, менеджеры приобретали возможность дать своим подчиненным два необходимых мотивационных компонента. Смысл первого: планируя Продвижение. менеджеры помогали людям в постановке реалистических задач. Так подтверждается теория потребности успеха. Воздействие второго мотивационного компонента заключается в том. что становится более ощутимой связь между осуществленными действиями и их результатом в будущем.

Менеджер по продажам из компании Honeywell высказался по этому поводу следующим образом: «Мои работники из числа менее опытных как раз и полагали, что чем больше они проведут встреч, тем скорее добьются успеха. Познакомив их с идеей Продвижения, я помог им понять, что успех того, что произойдет в будущем, напрямую зависит от их достижений в настоящее время». Сам того не ведая, менеджер из Honeywell подтвердил центральную идею теории ожидания. Он указал на связь между формой поведения (произошедшим при встрече) и результатами (возможной продажей спустя много месяцев после встречи).

Мотивационное воздействие дифференцированных состояний торгового процесса «Заказ–Продвижение–Продолжение–Отказ» основывается на двух главных мотивационных концепциях.

Первая; помощь менеджеров продавцам в постановке таких задач, которые реальны и позволяют работать не только более интенсивно, но и более умело.

Вторая: помощь менеджеров продавцам в осознании связи между формой поведения и конечными результатами продаж.

Другие инструменты мотивации, о которых мы рассказали в предыдущих главах, также воплощают в себя эти концепции.

Ключевые моменты вмешательства (КМВ) могут служить примером инструментов, которые помогают сотрудникам в постановке задач и в выявлении зависимости между формой поведения и результатами. Формулирование целей с позиции решения проблемы помогает продавцам ставить конкретные задачи с учетом реальных условий клиента. Анализ уязвимости помогает видеть связь – между поведением продавца при продажах, принятием решения клиентом и результатом продажи. Задачи и связи являются фундаментальными и важными элементами не только в инструментарии мотивации, но и как стимуляторы мотивирующего воздействия на продавцов собственного поведения менеджеров.

Если вам хоть раз посчастливилось работать с талантливым менеджером по продажам, вы наверняка почувствовали, как полезно иметь рядом человека, который может помочь вам поставить четкие, достижимые и конкретные задачи. И если ваш менеджер совершает большое дело, поддерживая вашу мотивацию, вопреки нередким в крупных продажах разочаровывающим моментам, задумайтесь над тем. каким образом менеджер достигает такой мотивации. Большинство занятых в крупных продажах продавцов, когда их просят рассказать о менеджерах по продажам, которые действительно мотивировали их работу, отвечают фразами типа: «Он помог мне увидеть то. что я в своей работе должен был делать иначе»: «Он показал мне. что надо делать, чтобы продажи у меня

получались»: «Он заставил меня почувствовать, что я не последний в этом деле». Иными словами, выдающийся мотиватор помогает людям увидеть связь между формой их поведения и полученными ими результатами.

 

Заключение

 

Итак, мы показали, что большинство мотивационных технологий эффективнее поощряют людей на более интенсивную работу, чем на работу более умелую. По этой причине классические инструменты мотивации (мотивационные тренинги. вознаграждения и т. п.) лучше проявляют себя в мелких продажах, чем в крупных. Однако мы также показали, что имеется ряд мотивационных инструментов, которые повышают качество работы людей – порождают более «умелую и умную работу», – что особенно важно для достижения успеха в крупных продажах. В частности, в кратком обзоре современных теорий мотивации указаны два важных критерия, которые имеют решающее значение для успешной работы продавцов в мотивационных стратегических сделках. Этими критериями являются постановка реалистических задач и демонстрация связи между формами поведения и результатами.

Результативность любого мотивационного инструмента можно предсказать, рассмотрев его работу по этим двум критериям. Окажется ли. например, новая система заработной платы достаточно стимулирующей, чтобы побудить людей работать лучше? Да. если она оказывает воздействие на постановку работниками своих задач и помогает им увидеть связь между используемыми формами поведения и конечными результатами.

По единодушному мнению исследователей, объем больших продаж будет возрастать, поэтому неизбежно появление все новых и новых инструментов мотивационного воздействия, таких как концепция «Заказ–Продвижение–Продолжение– Отказ», которые помогут менеджерам в постановке задач и в выявлении связи между поведением и результатами. Но даже с учетом появления новых, более эффективных технологий мотивации самым важным инструментом мотивации в крупных продажах остается менеджер. В мелких продажах есть мотиваторы, которые иногда по степени воздействия на продавцов сравниваются с менеджерами. Выдающийся специалист по мотивации, поток непрерывных заказов, удачная система вознаграждения – эти и им подобные факторы побуждают продавцов в мелких продажах работать интенсивнее и успешнее. Однако в крупных продажах именно менеджер является главным мотиватором. Через обучение методом наставничества навыкам и вопросам стратегии, через постановку задач и оказание помощи в осознании продавцами зависимости между их поведением и результатами – менеджер побуждает продавцов работать более умело и умно. Ни одна система заработной платы, ни один инструмент мотивации по силе воздействия не могут сравниться с хорошим менеджером по продажам.

 

Учебная бизнес‑ситуация как иллюстрация результативности в продажах

 

Теперь, в заключительной главе книги, мы хотим вернуться к изложенным ранее идеям и показать, как они осуществляются на практике. С этой целью мы разработали вымышленную учебную бизнес‑ситуацию, представляющую собой сводное описание событий, происходящих с полдюжиной клиентов. При этом исходным материалом мы берем нашу работу с реальными клиентами. Ради простоты изложения мы будем рассматривать проблемы только одного менеджера по продажам, хотя обычно мы работаем с группами менеджеров но продажам. проводящих стратегию, направленную на повышение результативности в продажах по всей торговой компании. Говорим об этом для того, чтобы никто не подумал, что набрасываться двум экспертам на одного несчастного менеджера – наш штатный образ действий. Это не так. В реальной действительности мы скорее предпочли бы иметь дело с дюжиной менеджеров, участвующих в описываемых нами беседах и планах. Наша учебная бизнес‑ситуация посвящена характерным вопросам, с которыми сталкиваются менеджеры в своем стремлении повысить результативность в продажах. Мы не пытаемся кого‑то убедить – как это иногда делается в бизнес‑ситуациях. – что можем дать умные ответы. Наоборот: мы хотим, чтобы читатели почувствовали, какие трудности и неясности приходится преодолевать менеджеру по продажам для того, чтобы обеспечить результативность в продажах.

 

Клиент

 

Наш клиент – Пэт Браун, недавно назначенный менеджером по продажам компании Particle Control. Inc. Пэт – новый человек в компании. У него почти десятилетний опыт работы в продажах, который начался с работы региональным торговым представителем по сбыту компании Texas Instruments. Проработав с этой фирмой четыре года. Пэт перешел в компанию Honeywell, где продавал системы контроля для бытового и промышленного оборудования. В течение двух лет он работал менеджером по продажам в этой же компании, опять‑таки занимаясь продажей систем контроля для бытового и промышленного оборудования. Затем Пэт перешел на новую должность в Particle Control. Между прежним рынком, на котором действовал Пэт. и рынком, обслуживаемым компанией Particle Control, было некоторое сходство, что придавало Пэту чувство уверенности в том. что он с новой работой справится. В нашей учебной бизнес‑ситуации мы начинаем работать с Пэтом через два месяца после его вступления в новую должность. Достаточный срок для того, чтобы Пэт понял, что дело здесь будет посложнее, чем казалось вначале. В течение ближайших девяти месяцев мы будем встречаться с Пэтом ежемесячно – чтобы помогать его подчиненным повышать результативность в продажах, а Пэту давать консультации по вопросам стратегии для улучшения качества работы в продажах.